Александр Лебедев — РБК: «Я никогда не имел ни двух, ни трех миллиардов»

Читать в полной версии

«Отели в Крыму, недвижимость, растениеводство. Все работает»

— Говорят, ваш Национальный резервный банк может купить Анатолий Мотылев, владелец «Российского кредита». Вы ведете переговоры?

— Вопрос по банку самый простой. В нем больше нет денег посторонних клиентов, а значит, нет и основной банковской деятельности. Позвольте мне ответить на этот простой вопрос в конце беседы, в качестве символического завершения карьеры банкира. Надеюсь, с неплохой репутацией: в НРБ когда-то было более 50 млрд денег клиентов — все деньги возвращены владельцам. И это было сделано не в период кризиса.

— Хорошо, тогда каким бизнесом вы занимаетесь?

— Лучше сказать: хотел бы заниматься, но нет доступа к финансированию. Занимаюсь исключительно семьей и детьми, спортом, путешествиями, книгами, встречами с интересными людьми, учебой. Для бизнеса мало времени. Если будут возможности (финансирование, партнеры и др.), то меня может заинтересовать строительство доступного жилья, проект типа «Едим как дома» (но с совсем иной идеологией и бизнес-моделью), развитие своего сырьевого сельхозпроекта в направлении глубокой переработки (чипсы, картофель-фри, масло, изолят, инулин и др.), импортозамещение в сфере машиностроения — у нас есть отличная промышленная площадка в Подмосковье. Но некуда спешить — мало или нет источников для инвестиций. Вот вчера зарегистрировал ИП для стартапа. Интересно на практике узнать о работе в таком качестве. Сегодня я часть дня провел в цехах завода в Чехове. Вечером с менеджмент-партнерами делаем брэйнсторминг оздоровления появляющихся на рынке токсичных активов и по проекту доступного жилья, например, с ценой продажи до 35 тыс. руб. Возможно создание независимой нефтедобывающей компании, если введут налоги только с прибыли от добычи (такой эксперимент для «мейджеров» объявлен). У нас большой опыт в этой сфере. Еще раз — проблема в дороговизне или отсутствии финансирования.

— А какой бизнес у вас уже есть?

— Отели в Крыму, недвижимость, растениеводство. Все работает. Но под новые проекты кредит брать под 20% годовых нереально. Банки требуют все закладывать. И залог акций, и залог всех основных фондов и т.д. Закладывать основные фонды стоимостью €30–40 млн под €5 млн евро смысла нет.

— Другие способы финансирования, кроме кредитов, рассматривали?

— Есть фонды прямых инвестиций с Ближнего Востока или Китая. Это путь небыстрый. Он только начинается.

— Ваше хозяйство «Максим Горький» — один из крупнейших производителей картофеля не только в России, но и в мире. Прошлогоднее эмбарго на ввоз картофеля помогло вашему развитию? Ваши цены выросли?

— Нет. И по картофелю, и по зерновым и масличным (мы производим более 300 тыс. т) страна самообеспечена. Весной лишь импортируется картофель в небольших количествах. Цены в прошлом году были и так нормальные. Получили 300 млн руб. чистой прибыли. Увы, вся прибыль ушла на покупку валюты для импорта техники, семян. Резко выросли цены на удобрение (это экспортный товар). Получился минус.

Плохо зависеть от импорта. Рады бы российскую технику использовать, но соотношение «цена-качество» пока не позволяет. Кроме КамАЗов вся остальная техника — сотни единиц — импортная. Нужно докупать оборудование по производству картофельных хлопьев, это голландцы, немцы. 3 тыс. га поставили под полив — все системы, увы, американские. Вскоре все наше сельское хозяйство будет переходить на полив, климат сильно меняется. Производство поливных систем в России — это тема. Пытаемся запустить на своем заводе. Таких тем много, но нужны средства.

— Расширяться планируете?

— У нас 50 тыс. га в обработке. Расти экстенсивно можно, но лучше уходить в глубокую переработку. А если взять планку импортозамещения, например по картошке фри, поставив задачу 30–40% производить в России (сейчас весь продукт импортный), то это уже €40–50 млн [нужно вложить в завод]. От производства картофеля и картофельных хлопьев (для пюре) надо идти в переработку. Из картофеля делается три вида продукции: картофель фри, чипсы и картофельные хлопья. Вот задача: заместить половину импорта картофеля фри. На это нужен год.

— Ваш картофель же еще на производство чипсов Lay`s идет?

— Да, мы поставляем PepsiCo [владелец Lay`s], у них завод в Кашире. Они контролируют минимум 70% рынка России.

«Медиа — очень рискованный бизнес»

— Газета The Times этой весной цитировала некоторые ваши высказывания: например, что за спиной Владимира Путина в России действуют некие «темные силы», и Путин — главная надежда, что эти силы удастся остановить. Про какие силы вы говорили?

— Журналисты сделали более провокационный текст, чем мне хотелось. Мысль проста: политиков у власти надо рассматривать в том числе и с точки зрения, что может произойти без них. Не придут ли более реакционные радикальные силы? Политическую ситуацию не комментирую, смысла не вижу. Многие вещи сказаны или самоочевидны. Поддержка независимых СМИ стоит намного дороже, чем просто потраченные на сами СМИ деньги.

— Про сегодняшнее положение «Новой газеты». Ее главный редактор Дмитрий Муратов недавно заявлял, что выпуск печатной версии может быть приостановлен…

— Газета работает.

— Да, но у издания есть финансовые проблемы. Муратов говорил, что вы больше не финансируете газету. Как она живет?

— Почти 9 лет [Лебедев стал акционером газеты в 2006 году] я ежемесячно делал финансовые пожертвования для бесперебойной работы. У газеты остается небольшой убыток. Необходимость в пожертвованиях отпала, уже месяцев десять никто их не делает. На информационную политику, как и раньше, кроме редакции никто не влияет. Я остался заместителем редактора, небольшим акционером, но ведь сами акции всегда носили символический характер. Через акционерный капитал в финансовой жизни газеты никогда ничего не происходило. Контрольный пакет, 51% акций, оставался у коллектива, у [бывшего президента СССР] Михаила Горбачева — 10%, у меня было 39%. 25%, как и обещал Муратов, я недавно бесплатно вернул редакции.

— В истории с «чеченской свадьбой» вы как-то участвовали? Или вы от нее абстрагировались?

— Я регулярно читаю «Новую». Но у меня есть своя специализация — например расследования мошенничеств и хищений в банковской сфере. Экономика. Но пишу я последнее время очень мало. На то есть личные причины.

— Тогда про вашу британскую газету Independent. Была новость, что продаете, потом вы опровергли, но сказали, что готовы найти соинвесторов. Получилось?

— Это выдумки. Это Guardian ревниво относится к Independent. Хотя мы не конкуренты — сравните официальную позицию газет на последних парламентских выборах в Великобритании. Будут предложения — рассмотрим. Если говорить прямо, бизнесмены опасаются участвовать в медиа. Анализируя события моей судьбы, можно понять: при большой ответственности медиа — еще очень рискованный бизнес. Малорентабельный. Есть множество куда более прибыльных видов бизнеса — Alibaba или Facebook, алмазы и нефть в Африке, освоение господдержки и др.

Газеты [Evening Standard, Independent и i] безубыточны. Телевидение [London Live] — пока нет, хотя за год убыток сократился более чем вдвое. В телевидение интересно привлечь акционеров, которые влили бы £5-6 млн капитала и вместе с нами подписались бы на эту тему. Она перспективна: показатели канала улучшаются много месяцев подряд.

— То есть вы считаете, что телевидение в Лондоне может быть именно успешным бизнесом?

— Безусловно, канал нужен был только для того, чтобы [на базе наших газет Independent и Evening Standard] иметь эффективное и прибыльное бизнес-предприятие. Мы сделали ряд ошибок вначале, но это обычно для венчура. Были неожиданные кадровые проблемы. Доходы пока не вышли на тот уровень, как ожидалось. Жестко прописана лицензия, сколько прямо мы должны делать местного контента. В Лондоне своеобразная система счета, сидят люди, которые считают аудиторию, и от этого зависят [рекламные] контракты. Надо сказать, мы ищем креативные решения — должен быть оригинальный канал. Ведь конкуретны CNN, Би-би-си, другие каналы, начиная с Discovery.

— Тот же Муратов говорил, что вы считаете своей миссией поддерживать свободные медиа и свободу слова. Это по-прежнему так?

— В душе — да. Иначе зачем было делать это столько лет? О последствиях нетрудно догадаться, ведь все, о ком пишут журналисты, из числа влиятельных представителей власти, если это не фимиам, не любят именно издателя. Который в нашем случае невиновен. «А зачем издаешь? Дальше дискуссия усложняется и переходит в перепалку (принципы правильного устройства общества и др.)». Идеально, чтобы СМИ даже формально не зависели ни от кого — ни от государства, ни от частного лица. Но иметь какой-то иной источник дохода у СМИ пока не получается. Модель Guardian такова: финансируется из специального траста, в котором есть другой актив, приносящий прибыль, а сама газета убыточна.

— Вы не думали, например, об участии в проекте Meduza?

— В новых проектах участвовать не буду. За 10 лет я заслужил право читать книги на диване, ходить в театр и на выставки, любить семью, учиться пилотировать самолет и вертолет, растить картофель и созерцать. Размышлять — не действовать. А читать я буду все — и «Медузу», и «Комсомольскую правду», следить и за мнением оппозиции, и за позицией властей, и за событиями в стране.

«Сто ларьков откроешь, вот тебе $100 тыс. Вот так они и жили»

— Вы согласны с последней оценкой вашего состояния от журнала Forbes?

— Не читал, какая она?

— $400 млн. Близко к реальности?

— Нет. Никогда не было близко, никогда не имел ни двух, ни трех миллиардов долларов. Эти оценки утопичны. Сколько стоит сегодня наш сельскохозяйственный актив? Если брать цену земли, которая в собственности, заводов, складов, хранилищ, всей техники, то должен стоить€120–150 млн. Столько потрачено денег. А если считать по финансовому результату? На сегодняшнем рынке мультипликатор невысокий, если он вообще есть. Оценки Forbes — это медвежья услуга, потому что возникает неправильное впечатление, люди думают, что либо у тебя в кармане огромное количество денег, либо что ты дебил — сначала имел миллиарды, а потом... Ну, пока был банк с капиталом в $1 млрд, хотя бы эта оценка 1:1 как-то прокатывала. Потом клиентам мы вернули их деньги, активы продавали со скидками — и кредиты, и акции. Потери в цене акций в 2008–2009 годах так и не компенсировались. Red Wings и «Ильюшин финанс» утрачены.

Читаю вчера немецкую газету: Лебедев боролся за свободу и «Новую», когда имел 3 млрд, а теперь все куда-то делось, он боится и сидит тихо. Чушь. Моя общественная деятельность свернута по другим причинам. Когда на море идеальный шторм, а мы все в одной лодке, всякий «общественник» должен либо грести, либо вычерпывать воду, либо заделывать пробоину. А политиком я никогда не работал. Публично высказывать мнение — это ведь пока не «политика»?

— Ну вот, например, в отельный бизнес Крыма вы сколько инвестировали?

— А это до сих пор не бизнес. Сначала была вынужденная конвертация долга в строительство, потом фан — сделать из Алушты место лучше Монако. Как-то незаметно, вводя по 10 тыс кв. м, построили 25 отелей. Увлеклись. Сейчас работаем над тем, как сделать это а) привлекательным, б) прибыльным. Но это особый случай, как понимаете.

Сейчас у нас там минимум 100 тыс. кв. м [крупнейшие отельные комплексы — «Миндальная роща» и «Море»]. Если даже по $1 тыс. за квадратный метр с мебелью посчитать, то это серьезный актив. Но дальше учтите: это особый район. Процедуры по переоформлению прав собственности не закончены. Один объект, разрушенный, похоже, власти национализировали. Его в свое время отбирал сын [тогдашнего президента Украины Виктора] Януковича с помощью украинской прокуратуры, и теперь созданные тогда рейдерами проблемы перекочевали в новую реальность. Но жаловаться не будем. Мы как добросовестный приобретатель купили это в 2009 году за миллионы долларов у руководства Уралвагонзавода — нам теперь с ним судиться на Кипре?

Финансового результата гостиничный комплекс и раньше не давал. Наоборот, в Крыму мы оплачивали культурные проекты: восстановили театр им. Чехова в Ялте, привели в порядок дом-музей [писателя], построили храм-маяк под Алуштой. Подарили набережную городу. К сожалению, власть города не сделала то, что обещала. Хотя я почетный гражданин Алушты, но убрать разные помоечные ларьки с набережной не смог. Воз и ныне там. То есть вместо культурного пространства (что сделать пару пустяков) имеем помойку и кашу из людей и машин. Сейчас началось движение, надеюсь.

— Но чиновники, вероятно, сменились после присоединения Крыма к России?

— Внизу немного поменялось. Может, они и сменились физически, а психология у них точно такая же. В каждый сезон предыдущей власти они брали взятки за открытие каждого ларька. Условно, $1 тыс. возьмешь с ларька, сто ларьков откроешь, вот тебе $100 тыс. Вот так они и жили от сезона к сезону. И живут пока.

— Как для вас прошел прошлый курортный сезон, как начался новый?

— В прошлом году уже в июле—августе приехали россияне, и поэтому нельзя сказать, что сезон провалился. Россияне больше денег оставляют в кафе, ресторанах, барах, спа. Россия в целом богаче, чем Украина. Загрузка по спа-отелю «Море» была в прошлом сезоне 80%. Выручка по отелю за июль—сентябрь была около 200 млн руб., но на конец года образовался 15-миллионный убыток. Причины — краткий сезон, высокая налоговая нагрузка. Даже без налога на прибыль. Сейчас 95-процентная загрузка. Посмотрим.

Главная наша проблема — это краткость сезона, второе — замусоренность и загаженность набережной. Сезон постараемся удлинить, но с замусоренностью и загаженностью набережной, по которой ездит любой транспорт, без властей не справиться. Транспортные проблемы в основном решены в плане доставки туда отдыхающих. Раньше пропускная способность аэропорта Симферополя была миллион человек [в год]. Сейчас он может принимать 3 млн. До 45 рейсов в сутки из Москвы. К сожалению, не так много возможностей долететь напрямую из региональных центров, но та же Red Wings сейчас этим занимается [Red Wings раньше принадлежала Лебедеву].

Все остальное — проблемы управления. Собственник должен уметь заставить менеджмент зарабатывать не внутри CapEx и OpEx [капитальных и операционных расходов]. Это крайне трудная задача, ее нерешенность и есть одна из главных проблем в нашей экономике на уровне бизнес-единиц. А налоги доедят то, что не осело в завышенных в два-три раза затратах. Отсюда и искусственное отставание России в производительности труда — на большинстве предприятий 30–40% лишних людей.

— На продажу этих активов есть спрос?

— Любой бизнес должен быть всегда открыт на продажу. Есть проблемы с оформлением права собственности, кадастр до сих пор не оформлен по некоторым объектам. С другой стороны, мы не на продаже, и это не очень беспокоит, чтобы жаловаться. Да и зачем? Надо уметь работать с любой бюрократией. В украинский период у нас ситуация была в разы хуже.

— Сотрудники госкомпаний к вам, например, приезжают отдыхать? Для некоторых отелей в Крыму это сейчас важный источник дохода.

— Ну, если кто-то умеет работать с государственным спросом… Это так называемая холодная реклама, когда делают презентации крупным корпорациям. В основном у нас идут прямые продажи через интернет. Отель «Море» в Алуште — известный бренд, как и аквапарк в «Миндальной роще».

«Как закрыть банк, сдав лицензию, никто не знает»

— Возвращаясь к вопросу о банке. Все-таки вас привыкли считать прежде всего банкиром. Вы действительно хотите его продать?

— Все знают на рынке, что мы готовы к продаже давно. Отсекаем покупателей, которым лицензия нужна для неблаговидных дел, таковых на рынке хватает. Банковский бизнес двигается к тому, что через пять-шесть лет у нас будет как у китайцев, наверное, 80 или 100 банков, если не меньше. Государственные банки могут получить любую поддержку, вне зависимости от того, что у них с балансом. Частные банкиры на такое не могут рассчитывать.

— Что сейчас собой представляет НРБ как бизнес-актив?

— Это финорганизация, только с собственными средствами и атрибутами банка. Здесь лежат деньги акционеров. Банковские операции практически не ведем, если не считать один-два кредита в квартал, гарантии. Не привлекаем вклады или иные остатки. В банке остается сто человек. Исторически остались какие-то счета, мы не можем от них избавиться. Из 20 тыс. [банковских] карточек осталось 150. Есть процессинг, есть казначейство, ОПЕРУ, IT, бухгалтерия. Все как положено. Каждый месяц платим налоги, зарплату.

Просто закрыться не можем, ибо этого на рынке по существу никогда не происходило. Банки закрываются всегда одинаково: выведут оттуда средства клиентов недобросовестные владельцы и менеджеры — и в банкротство. А как закрыть банк, сдав лицензию, никто не знает. ЦБ, налоговая, иные проверки на пару лет придут. У нас были проверки центробанковцев восемь месяцев в свое время [в 2010–2011 годах и в 2012-м], которые выгнали клиентские деньги. Клиент пуглив. Может, надо было тогда проверять «Пушкино», Мособлбанк, «Траст» и др., откуда выносили 200 млрд руб.? Благодаря капиталу мы смогли сразу вернуть клиентам все деньги. Банкиры говорят, что это невозможно ни при каких обстоятельствах? Доказали на своем примере, что возможно. Если честно.

— Но есть случаи самоликвидации банков.

— Есть пара случаев с капиталом 2–50 млн руб.

— А у вас сколько?

— У нас официально 7 млрд руб., а вообще миллиардов 10–11, наверное. Разница объясняется 100-процентными резервами по кредитам. Один только кредит Чеховского завода энергетического машиностроения зарезервирован на 2 млрд. Вот здание, где мы с вами сидим, тоже у банка. Половина здания — «Роснано», половина — наша. Половину продать сложно. Хоть оно и класса А, но вот сегодня в Москве упал спрос. Общая ситуация на рынке: все хотят продать, никто ничего не хочет покупать (если только цена не ушла в пол).

Не очень неординарная история с Национальным резервным банком. В таком формате нет смысла развивать банковский бизнес. Если собирать пассивы физических лиц под 15% и давать кредиты под 20% — то не вернут просто эти 20%. Чеховский завод — это типичная история. А ведь это крупнейший в стране завод запорной арматуры высокого давления.

«Наша история должна быть вкусной»

— Вы про многие проекты сегодня говорили, что это не бизнес, что вы на этом не зарабатываете. А на чем вы хотите заработать?

— Забавный вопрос. Вот у меня стоит проект кафе (показывает на план в кабинете). Экспертизу этого проекта делаю года два с половиной. Я когда-то обсуждал с авторами проект «Едим как дома». Но у них, судя по СМИ, задача иная. Наша идея — культурная конкуренция, смысловая, изменение через питание, если хотите, кармического кода с саморазрушения на здоровое питание, с линейкой продуктов своего производства. Без глютена, без сахара. Хлеб из гречки, в маленьких городах, где такое кафе, как театр или центр культуры, — помните, раньше большевики строили клубы в деревнях? Смысл идеи был такой, чтобы создать противовес «Макдоналдсу». «Макдоналдс» — это часть американской культуры. Можно не любить, но с практической стороны работает. Надо не спорить о любви или нелюбви к этому, а учиться создавать свое, конкурентное, со своим смыслом.

Наша история должна быть вкусной, отвечать всем технологическим принципам, она должна быть рентабельна, но с идеологией. Грубо говоря, это другое отношение к себе. Не саморазрушение, а наоборот. Женщины — наша аудитория. То, что мы придумали по кухне, это вкусно и крайне полезно. Мало того, как придешь в кафе, тебе еще что-нибудь объяснят. Про витамины и про [пищевые] добавки. Мужчинам это менее интересно («А пиво есть?») до поры до времени, пока жены не объяснят.

Любой профи-ресторатор сочтет проект утопией. Поэтому и экспертиза сложная. Посмотрите на финансовую модель Chipotle. Это крупный [международный] конкурент [«Макдоналдса»], мексиканский фастфуд. Средний Chipotle — это кафе величиной с полторы этой комнаты, маленькая кухня, просто два противня. Примерно средние затраты на одно кафе — миллион долларов, выручка — два [в год]. Мы хотим, чтобы средние затраты были не выше $200 тыс. Надо наладить выпуск сотен павильонов. Где их ставить? Потом пищевая линейка. Еще раз — без глютена и без сахара.

— Вы такие кафе в Москве открывать планируете?

— Сначала в провинциальных городах, где жизнь другая. И за рубежом. Во всех этих городах типа Слободского — такой маленький поселок в Кировской области, где я был депутатом, — много культурной публики, а пойти некуда. Поэтому, если средний чек будет 100–150 руб., то они придут сюда. Но там должен ансамбль выступать вечером, скрипач играть, местный танцколлектив. Это должно быть культурное пространство.

Мы подсчитали, как возить [продукты] в города на маленьком самолете стоимостью $50 тыс. Все сотрудники должны водить маленький самолет. А московские районы с правильными местами с проходимостью — это мечта для всех конкурентов. Это потом, если пригласят (смеется).

Что останавливает помимо средств для инвестиций? То, что менеджеры повторят историю, случившуюся у нас на Чеховском заводе, то есть вынесут финрезультат. Проблема эта у всех: менеджеры заинтересованы в непрозрачности, в росте затрат.

— А то, что семья Михалковых-Кончаловских сейчас начала заниматься подобным проектом, вас не смущает?

— Отлично. Будет конкуренция. Юля [Высоцкая] — талантливый повар, они люди энергичные и со связями. Пожелаем им успеха. Наш стартап на другую тему. Одним словом: «Ё-буфет!»