Итальянская франшиза: выгодно ли открывать ресторан Il Patio

Читать в полной версии

Рестораны итальянской кухни Il Patio появились в России в 2004 году в результате ребрендинга сети «Патио Пицца», созданной в 1993 году уроженцем Венесуэлы Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко — основателем компании «Росинтер Ресторантс». «Бренд полностью российский, — рассказывает старший вице-президент по развитию «Росинтера» Эрнесто Гонсалес. — Для первого ресторана мы специально привезли шеф-повара из Венесуэлы». На момент начала продажи франшизы в 2003 году (еще под брендом «Патио Пицца») в сети было 29 собственных ресторанов. Сейчас в сети 132 точки, из которых 58 работают по франшизе.

Гонсалес говорит, что заявок на открытие Il Patio поступает много, но только 12–15% из них доходит до стадии подписания договора. «Первоначальное условие — достаточное количество капитала, чтобы открыть ресторан и содержать его первый год работы, поскольку прибыль он начнет приносить не сразу, — объясняет требования к партнерам Гонсалес. — У кандидата должен быть опыт ведения бизнеса, желание самому управлять бизнесом и высокие лидерские качества». Гонсалес старается знакомиться со всеми претендентами лично, чтобы понять, как настроен кандидат и какие у него планы. Отбор кандидатов может занимать до полутора месяцев. По словам Гонсалеса, в 2015 году «Росинтер» продал 25 франшиз на свои бренды. Правда, по данным отчетности компании, число франчайзинговых ресторанов в 2015 году снизилось на 22 штуки, в том числе Il Patio — на восемь.

Экономика ресторана: взгляд франчайзера

Гонсалес рассказывает, что в Il Patio строго относятся к выбору помещения. Договор коммерческой концессии заключается только после того, как помещение одобрено владельцем франшизы. «Мы обязательно сами изучаем место предполагаемой локации, — рассказывает Гонсалес. — Делаем оценку местоположения исходя из предполагаемого трафика, считаем бизнес-план». Если объект находится в ТЦ, то в «Росинтер» оценивают близость помещения к эскалатору, проходимость ТЦ, видимость и длину фасада, если на улице — то пешеходный трафик. По словам Гонсалеса, некоторым франчайзи приходилось предлагать по два-три варианта локации. Рекомендуемая площадь ресторанов — 300–400 кв. м. По словам Гонсалеса, «Росинтер» рекомендует франчайзи заключать договор аренды сроком на пять лет: после этого ресторан нужно будет обновлять.

Важный критерий выбора помещения — стоимость аренды. «Важно, чтобы расходы на аренду не превышали 20% от оборота, — поясняет Гонсалес. — Мы не называем абсолютных цифр, поскольку расходы на аренду 1 млн руб. в месяц при обороте 10 млн руб. будут адекватными, а при обороте в 3 млн руб. это будет работа в убыток». Согласно отчетности «Росинтер Ресторанс», в 2015 году расходы на арендные платежи собственных ресторанов компании составляли 26,1% от их выручки.

Условия франшизы за время ее существования менялись несильно. Из-за девальвации рубля стоимость франшизы перевели в рубли, и теперь паушальный взнос составляет 2 млн руб. вместо €35 тыс. Роялти, которые платит франчайзи, составляют 6% от выручки ресторана. После истечения пятилетнего договора аренды для его продления на новый период франчайзи должен заплатить 30% от стоимости паушального взноса на момент продления.

В стоимость франшизы включено полное обучение франчайзи и его сотрудников специальной командой открытия (она прибывает в ресторан за две недели до открытия), предоставление тренинговых и маркетинговых материалов, консультации архитекторов и дизайнеров. Для открытия набирается в среднем до 30 сотрудников: это директор ресторана и два его заместителя, шеф-повар и два заместителя, десять официантов и восемь поваров. Повара для Il Patio можно обучить всего за две недели, утверждает Гонсалес: ему достаточно обладать базовыми знаниями, а все технологические карты и рецепты предоставляет франчайзер. Набор управленческого состава проводится совместно с менеджером «Росинтера», который проводит интервью (личные или по Skype) c претендентами и обучает их. В «Росинтере» советуют набирать на старте персонал с избытком на 10–15% от требуемого количества: кто-то не сможет пройти обучение. Франчайзи получает разрешение на открытие ресторана, если 95% штата сдали профильные экзамены. «Неподготовленность персонала перед открытием ресторана — самое критическое нарушение», — считает Гонсалес.

Мебель для ресторанов Il Patio делается под заказ, а оборудование для кухни советуют приобретать у определенных поставщиков (все тепловое оборудование импортное). «Мы даем проверенные марки и модели оборудования, — говорит Гонсалес. — Экономия в 1–2 млн руб. на старте обычно приводит к новым расходам через год-два». Он отказался назвать марки и поставщиков, рекомендуемых франчайзи. Дизайн-проект помещения франчайзи делают самостоятельно по брендбуку «Росинтера», где прописано, как оформлять различные зоны (кухни, барную стойку и пр.). Готовый проект согласовывают в архитектурно-дизайнерском отделе «Росинтера». В случае нарушения брендбука ресторан открыть не разрешат, предупреждает Гонсалес.

Инвестиции в открытие одного ресторана составляет от 20 млн до 35 млн руб. в зависимости от площади помещения. Если в помещении уже есть вентиляция и необходимые коммуникации, то можно уложиться и в 10 млн руб., отмечает Гонсалес. По его словам, при бюджете в 20 млн руб. 40% затрат пойдет на строительно-монтажные работы и оплату аренды, 22% — на приобретение оборудования, 11% — закупку мебели и декора. Затраты на покупку франшизы составят 10%, оплата труда персонала (до открытия)  — еще 8%, реклама — 2%. Расходы на различные мелкие услуги и непредвиденные траты — до 7%. Время на открытие ресторана — 120 дней после заключения договора аренды.

Согласно бизнес-плану, который составляет «Росинтер», ресторан должен окупиться за 36–40 месяцев, иначе его просто нет смысла открывать. «Время для раскрутки ресторана составляет до шести месяцев, когда он работает в среднем на 40% от расчетной выручки», — рассказывает Гонсалес. Сам «Росинтер», правда, чистую прибыль в последний раз получил пять лет назад — в 2010 году.

В первые 120 дней после открытия нового ресторана Гонсалес в ежедневном режиме отслеживает показатели точки. Если выручка падает, то каждый случай разбирается отдельно, чтобы выявить причины. Территориальные управляющие проверяют рестораны не реже раза в месяц. «Мы должны быть уверены, что используем качественные продукты, чтобы никто не мог сказать, что мы нанесли урон имиджу ресторана, — объясняет Гонсалес. — Во франчайзинге изначально заложен конфликт интересов: франчайзер будет стремиться увеличить продажи и контролировать целостность бренда, а франчайзи будет стараться увеличить прибыльность, желая, например, заменить продукты на более дешевые. Это одна из самых больших проблем». Закупать продукты франчайзи обязан у определенных поставщиков.

Гонсалес отказался раскрывать среднюю выручку ресторанов Il Patio, сославшись на то, что она зависит от площади и проходимости точек. Но, по данным отчетности «Росинтерс Ресторанс», в 2015 году собственные рестораны сети (не только Il Patio) имели среднюю ежемесячную выручку около 3,1 млн руб., а франчайзинговые — 2,5 млн руб. По словам Гонсалеса, ресторан должен работать с 15–20% операционной рентабельности. Самые важные статьи расходов: закупка продуктов (до 26%), оплата труда (19–25%), аренда (15–20%). Коммунальные расходы, затраты на ремонт мебели, оборудования и прачечные услуги могут достигать 9–10% от выручки. Расходы на маркетинг могут составлять до 2% от выручки. Часть из них (0,5% от выручки) поступает в федеральный рекламный фонд, но в компании рекомендуют франчайзи делать упор на локальный маркетинг как более эффективный.

Экономика ресторана: взгляд франчайзи

Большинство франчайзи, с которыми РБК удалось пообщаться, открывают Il Patio вместе с ресторанами «Планета Суши» и стараются построить свою мини-сеть. «Это выгоднее: почти при тех же затратах на открытие комбо-ресторан дает уникальную возможность предоставить гостям расширенный ассортимент блюд и напитков», — считает совладелец и управляющий партнер компании «Квинта-Рест» Василий Рогачев. Он прошел путь от официанта до директора в заведениях «Росинтера», прежде чем решился открыть вместе с партнером Валерием Снимщиковым (работал директором в T.G.I.Fridays) свой первый комбо-ресторан Il Patio и «Планета Суши» в подмосковном Чехове. Инвестиции в его запуск в 2011 году в местном ТЦ составили 33–34 млн руб., вспоминает Рогачев, а последний ресторан в Серпухове (открыт в 2014 году) обошелся на 20% дороже. Сейчас в сети «Квинта-Рест» пять заведений (еще три точки открыты в Бутово, Домодедово и Ивантеевке). В каждом ресторане у Рогачева и Снимщикова есть партнер-инвестор.

Еще при открытии первого ресторана Рогачев убедил «Росинтер» отойти от стандартного дизайн-проекта и разрешить ему сделать в своих заведениях детскую игровую зону, поставить большие аквариумы. «Мы хотели отличаться от шаблонных ресторанов», — поясняет он. По его словам, основные затраты при открытии — это ремонт помещения, закупка оборудования и мебели. Чтобы сэкономить на последнем запуске, в «Квинта-Рест» покупали бывшее в употреблении оборудование, использовали технику с других точек.

Площадь комбо-ресторанов (500–570 кв. м) делится поровну между Il Patio и «Планетой Суши» (залы по 150 кв. м). «У нас общая кухня, совместное использование оборудования», — поясняет Рогачев. Особых проблем с открытием точек у него не было. «Были кадровые проблемы, но как у всех: довольно много желающих работать поменьше, а получать при этом побольше, — вспоминает партнер Рогачева по ресторану в Чехове Мария Оселедько. — Сотрудники настороженно относились к необходимости проходить обучение и стажировки по программам «Росинтера».

Рогачев утверждает, что уже через два-три месяца комбо-рестораны выходят на текущую окупаемость. Ресторан в Чехове в 2012–2014 годы, по данным системы «Контур.Фокус», приносил Рогачеву с партнерами почти по 2 млн руб. чистой прибыли ежемесячно при средней выручке в 8,7 млн руб. в месяц. А вот точки в Ивантеевке и Домодедово пока не такие успешные: при сопоставимой выручке они приносили в 2014 году по 0,6 млн руб. убытка каждая. Средний чек в сети «Квинта-Рест» составляет 1,6–1,7 тыс. руб., отмечает Рогачев. Расходы на аренду не превышают 20% от выручки ресторана. Остальные показатели, по его словам, в процентном отношении соответствуют бизнес-плану «Росинтера».

Петр Немилов управляет сетью из девяти ресторанов Il Patio (часть также комбо с «Планетой Суши») в Москве. Он возглавляет компанию «Гарант-Трейд М», которая входит в структуру группы компаний «Гарант-Инвест», владеющей несколькими торговыми комплексами в Москве, поэтому проблем с поиском помещений у него не было. «Стоимость аренды у нас примерно 15% от оборота», — рассказывает Немилов РБК. По его словам, площадь заведений — 350–700 кв. м, затраты на открытие​ каждой точки — в среднем 35 млн руб. «Около 40% уходило на ремонт, 30% — на покупку оборудования, 20% — на приобретение мебели, 10% — это паушальный взнос, расходы на IT, рекламу и проч.», — рассказывает он.

Средний чек в ресторанах «Гарант-Трейд М» составляет около 1,3 тыс. руб., дневной поток — 200–220 человек, что дает выручку 6–8 млн руб. в месяц. «Основной трафик клиентов — это посетители торговых центров, — говорит Немилов. — По нашим оценкам, услугами ресторанов пользуется около 3% посетителей ТЦ». По его словам, лучшие месяцы для продаж — декабрь и март, а худшие — январь и сентябрь. Операционные затраты по сети в среднем составляют 55% (аренда, фонд оплаты труда, закупка продуктов). По словам Немилова, его рестораны выходили на окупаемость через 4–5 месяцев после запуска и сейчас прибыльны.

Аркадий Васягин открыл первый ресторан Il Patio в Краснодаре в 2009 году (до этого у него был бизнес по розничной торговле одеждой). Сейчас в сети Васягина четыре точки, инвестиции в запуск которых составили от 9 млн до 15 млн руб. Ресторан в ТЦ «Красная площадь» Васягин открывал на месте другого кафе, так что ему удалось сэкономить на ремонте и части оборудования, говорит предприниматель. Васягин докупил оборудования на кухню на 2,5 млн руб., на мебель и посуду ушло еще 0,7 млн руб. и 0,8 млн руб. соответственно. Система кондиционирования обошлась в 1 млн руб. «У «Росинтера» есть требования ко всему: к плитке, к краске, к мебели, — рассказывает Васягин. — Важно соблюсти стандарты. Хорошо то, что франчайзер сам контролирует сроки доставки и качество сборки мебели и оборудования». Дизайн-проект в каждом случае предприниматель делал сам, а потом согласовывал его с «Росинтером», занимало это месяц-два. На запуск точки Васягин тратил три-четыре месяца после того, как помещение было найдено.

Средний месячный оборот у ресторанов Il Patio в Краснодаре — 2–2,4 млн руб. В структуре себестоимости от 15 до 20% от оборота приходится на арендные платежи, на оплату труда уходит еще 20–22% (в ресторане трудится 20 человек с зарплатой 20 тыс. руб. в месяц). Девальвация рубля и продуктовое эмбарго привели к увеличению затрат на закупку продуктов (около 25% в структуре себестоимости). Затраты на коммунальные услуги, роялти и рекламу составляют до 15% в структуре себестоимости. По словам Васягина, в виде прибыли остается 8–12% от выручки.

Первый ресторан Васягину недавно пришлось закрыть. В Краснодаре, как и в Москве, местные власти решили навести порядок с парковками в центре города. «Парковаться стало негде, и трафик упал», — рассказывает предприниматель. Несмотря на это, Васягин смотрит в будущее с оптимизмом и строит планы по увеличению сети.​