Создатель «Платона» — РБК: «Времени обкатывать не было»

Читать в полной версии

«Процент сбоев совершенно незначительный»

— В офисах «Платона» стало спокойнее? В новогоднем мониторинге была только атака на офис в Оренбурге.

— Мы постоянно анализируем статистику, в том числе обращений в call-центр. Среднее время разговора снизилось. Если раньше было 290 секунд, то сейчас 160. То есть уже все понимают, как работать с системой. Изначально офисы просто пустовали, никто не обращался. Огромный шквал пошел за три дня до начала работы системы, все в последний день побежали, выстроились очереди, это вылилось во всеобщий гнев. Подобное свойственно внедрению любых новаций.​

— Когда внедряли «Платон», часто вам звонили и спрашивали? Первые две недели были тяжелые?

— Да, звонков было много. Все, кто имеет отношение к проекту, от кого что-то зависит, отменили отпуска. Мы были здесь, дома или в офисе, но всегда на связи.

— На Новый год отдохнуть удалось?

— Я из Москвы не уезжал.

— Кто писал программу для «Платона»?

— Весь продукт написан полностью в России.

— Это была большая компания?

— Это не была одна команда. Всего в проекте принимало участие 35–36 компаний. Интегратор, как это обычно бывает, это та команда, которую мы в проект пригласили. У них за плечами опыт внедрения крупных российских систем, на выборах и так далее. Также в проекте участвовало порядка 15 человек — обычных физлиц с опытом внедрений.

— Они у вас в штате?

— Есть в штате, есть мои советники по направлениям. Закрывать все в одну компанию неэффективно, нужно интегрировать. «Платон» — единственная система такого масштаба, объема информации, технических требований, которая создана полностью на открытых кодах. Она не имеет ни одной лицензии. Мы создали продукт, который не несет внутри финансовой и экономической нагрузки в будущем. Там нет никаких иностранных лицензионных продуктов.

Как акционеры мы считаем, что проект с технической точки зрения получился хороший. Интерфейс пользователя удобный, я сам частенько его тестирую.

— У вас есть грузовик?

— Я тестирую ее с компьютера, ежедневно получаю статистику, вижу все обращения, недовольства и прочее. Поэтому мы постоянно корректируем какие-то вещи.

— Концессионер, по условиям соглашения, получает в год 10 млрд руб. Какая часть из этих денег ваша прибыль?

— Доходность сейчас обсуждать рано, не позволяет волатильность, которая сейчас на рынке. Даже несмотря на то, что мы значительно снизили валютную составляющую, она остается.

— Какая примерно?

— Изначально на конкурсе валютная составляющая была 80%. Мы перед собой ставили задачу снизить эту нагрузку: до 30% — валютная и 70% — рублевая. Думаю, что сейчас мы добились более значительного показателя: около 20% — валютная и 80% — рублевая составляющая. И мы ее продолжаем снижать.

— За счет чего?

— Во-первых, полностью ушли от всех лицензионных продуктов. Когда это был конкурс, мы проводили технологический аудит, было где-то 20–30 лицензий. Лицензионные сборы в год составляли бы порядка $15–20 млн. Это значительно. Во-вторых, в новой партии бортовых устройств поставили задачу не увеличивая себестоимость заменить компоненты теми, в которых ниже валютная составляющая.

— А кто производит бортовые устройства?

— Несколько предприятий. Мы проводили конкурс, порядка пяти-шести компаний участвовало в первом туре. Но здесь мы тоже наткнулись на проблему: очень мало компаний разрабатывает действительно российский продукт, который имеет либо патент, либо защиту новизны и не слизан с мировых игроков. Были компании, которые вышли на наш конкурс с иностранным продуктом в российском корпусе. Первые 200 тыс. бортовых устройств произвела компания «Центрсвязьинформ», у них завод в Санкт-Петербурге.

— В сроки уложились без проблем?

— Нас убеждали, что срок маленький, что нереально произвести устройства вовремя. Мы смотрели международные аналоги, согласно которым, чтобы выпустить подобное бортовое устройство, в любой стране мира нужно два-три года, потому что идет тестирование. Мы сделали ставку на профессионализм команды и на амбициозность. Мы серьезно рисковали. Но контролируя обратную связь с потребителями, мы видим отказоустойчивость устройств. Процент сбоев совершенно незначительный.

— Вы их обкатали на крупных перевозчиках?

— Времени обкатывать не было, то есть год на все — разработать, внедрить. Как правило, такие устройства можно обкатать на стендах. Это стенды завода «Центрсвязьинформ». Какие-то выборочные партии раздавались фокусным группам и тестировались в реальных условиях. Устройство за это время, по нашим данным, менялось раза четыре. Даже такие мелкие моменты, как гнездо питания. Нужно было сделать прибор вандалоустойчивым, то есть его невозможно разобрать без потери данных. Огромные требования предъявлены к криптозащите, персональные данные полностью защищены. Практически невозможно отследить маршрут автомобиля нелегально.

— В смысле, сигнал защищенный?

— Да. Защищена информация внутри устройства, защищен сигнал. Иностранных аналогов не существует.

— Крупные получатели выявили недостатки за несколько месяцев активного использования?

— Бортовые устройства находятся у водителей и постоянно эксплуатируются. Они не ломаются, их не возвращают. Лучший показатель, что первый запуск состоялся успешно. Мы считаем, что производителей устройств должно быть не менее трех-четырех на рынке, мы за здоровую конкуренцию, даже внутри этого проекта.

— Им этого рынка хватит?

— Безусловно. У компаний, которые на этот рынок выйдут, будут стабильные заказы со стороны «Платона». Они также могут смотреть на другие сегменты транспортной телематики. Незначительное изменение устройства или новая модификация открывают компании-производителю совершенно новые рынки. Это никак не связано с «Платоном». Рынок страховой телематики, например.

— Там уже сидит ГЛОНАСС. Попытка зайти с другой стороны — продажа услуг телематики владельцам грузового парка, скорой помощи, систем ориентирования и экстренной связи уже реализована.

— Как раз те компании, которые занимаются созданием подобных устройств, могут содержать достаточно квалифицированные кадры для дальнейших разработок. Тот, кто создаст хороший продукт, сможет выйти на международные рынки. Весь рынок мировой транспортной телематики и интеллектуальных транспортных систем в автомобилях оценивается приблизительно в $10 млрд и развивается на 8–10% в год. Это позволяет сокращать издержки. Российским компаниям там точно есть место.

— Вопрос по концессионному соглашению. Алексей Навальный в конце прошлого года опубликовал одну из его версий. Действительно ли это то самое соглашение? По нашим расчетам, получается, что плата концедента не может быть меньше 9,5 млрд руб. в год, а если сумма штрафов выше, то они переносятся на следующий период. Так?

— 9,5 млрд руб. — сумма, которая легла в основу расчета всего проекта, она выверена с заказчиком, утверждена, значительная ее часть — это модернизация, фонд оплаты труда, сервисы и все остальное. Плата за обслуживание кредитов, возврат кредитов и доходность инвесторов, которая находится на уровне 10–12% в рублях. Это внутренняя доходность проекта.

«Этот рынок на ближайшие десятилетия — миллиарды рублей»

— Как вы заинтересовались идеей, которая вылилась в «Платон»?

— «РТ-Инвест» интересуется всеми сегментами, где есть глубокое проникновение технологий в рынок. «Платон» — это часть интеллектуальных транспортных систем и вообще транспортной телематики, которая может быть точкой роста, чтобы в стране в принципе появилась собственная продукция в этой сфере. К сожалению, слишком многое делается неправильно: ведь можно было бы помимо создания больших технологических систем параллельно развивать внутренний спрос. Раньше этого рынка не существовало. С его появлением появилась потребность в оборудовании, программах и сервисах. А это все рабочие места, спрос на модернизацию системы в будущем и конкуренция. Получается огромный задел для производства российского продукта с высокой добавленной стоимостью и перспективой десять лет и больше, чтобы этот продукт стал конкурентным не только внутри страны.

— Давно вы поняли, что это перспективный рынок?

— Мы этим занимаемся с 2012 года. Системой взимания платы с грузовиков заинтересовались в 2013–2014 годах. Тогда мы обратили внимание, что это не совсем справедливый подход: объявлен конкурс, в котором могут принять участие исключительно иностранные компании либо иностранные технические решения.

— То есть вы узнали, что готовится конкурс, и поняли, что в этой сфере есть бизнес?

— Мы поняли, что этот рынок на ближайшие десятилетия миллиарды рублей. Если это будут иностранные компании и иностранные продукты, тогда российским компаниям остается только перепродавать их решения. Обычная спекуляция: купили, вложили, дороже продали — ничего российского не появляется. Мы стремились к тому, чтобы создать рынок с добавленной стоимостью в России.

— Как вы считали экономику проекта «Платон»? На чей опыт смотрели, какие выкладки делали?

— Мы изучили весь мировой рынок, знаем всех потенциальных конкурентов. Понимаем и знаем, как все формировалось с 1980-х годов в Европе и США. Это было нашим рабочим материалом еще в 2013 и 2014 годах.

— Кто вас консультировал — приглашали кого-то?

— Внутри компании работает много квалифицированных ребят из «Тройки Диалог», «Ренессанса» и других компаний, профессионально изучающих рынки. Мы используем все возможные в инвестиционном бизнесе алгоритмы, это наша работа.

— То есть модели считали ваши сотрудники?

— Конечно. Финансовые модели, изменения в экономике, что будет происходить с глобальным рынком. Мы увидели нестыковку: рынок, который предлагался российским конкурсом, очень большой, третье место в мире. В конкурсе сражались бы крупнейшие компании из США и Европы, но точно не было бы ни одной российской компании, которая соответствовала бы техническим требованиям по опыту работы, количеству километров дорог, охваченных созданными системами, финансированию этих систем и обслуживанию. Такой компании в России не существовало. Получалось, что 50 тыс. км дорог достались бы одному из трех-четырех мировых игроков, существующих с 1990-х годов. Но все глобальные игроки начинали бизнес у себя в стране с нуля. У нас была такая же задача: создать российский продукт и стать глобальной компанией. Мы не ошиблись: даже в кризис видно, что наш продукт самый современный в мире, он опережает конкурентов, которые появились на рынке раньше.

— Сколько человек работает в системе «Платон»?

— Около 1500.

— Это очень компактно. На всю Россию?

— Да. По сравнению с международными аналогами мы в среднемировом показателе по производительности и по созданию рабочих мест на такое количество дорог и внутреннего сервиса. И что нам больше всего нравится, это стабильные места на ближайшие 10–15 лет.

— Это дорогие кадры? Какая средняя зарплата?

— Сейчас не могу сказать цифру. Но она в рынке.

«Будет правильно, если государство будет использовать эту информацию для налогового администрирования»

— ФНС не интересовалась статистикой «Платона»?

— Чтобы проанализировать статистику, нужно копить базу данных хотя бы полгода.

— Просто «Платон» позволяет показать с независимой стороны реальные бизнес-расходы, которые довольно сложно спрятать. Налоговая служба, например, сможет увидеть реальный средний пробег автомобиля.

— «Платон» действительно может собирать и обрабатывать любые данные, которые связаны с перевозками на 12-тонниках. Это и маршруты, и средние пробеги, и затраты топлива расчетным путем, и время водителя в пути, в том числе среднее по стране и по каким-то дорогам, отрезкам. Безусловно, будет правильно, если государство будет использовать эту информацию для налогового администрирования, прогнозирования, планирования будущих государственных дорожных проектов, создания условий для перемещения грузов, например, по другим маршрутам.

— А переговоры были со стороны ФНС или с вашей?

— Никаких. Пока не обращались.

— Какой-то регион самый активный уже увидели? Где больше ездят и платят?

— Традиционные маршруты все загружены. Есть какие-то изменения, мы это видим, но задачи их отслеживать правительство и Минтранс не ставили. Теоретически мы можем вести такой мониторинг.

— После того как запустили «Платон» на федеральных трассах, регионы тоже заговорили о том, что хорошо бы некоторые региональные дороги сделать платными для 12-тонников. У вас есть обращения от регионов или пилотные проекты?

— Регионы обращались. Не только к нам — и в Минтранс, и в Росавтодор. Смысл в этом есть. Не на всех дорогах, но где-то это должно быть применено. Мне кажется, самый правильный путь — дождаться статистики с федеральной системы, проанализировать и будет видно, какие потоки ушли в обход федеральных дорог на региональные. Пока говорить рано.

— В апреле в «Платоне» обещают ввести постоплату. Для вас это затратно? Риски тут есть?

— Это будет менее комфортно для нас, но более комфортно для владельцев грузовиков.

— Постоплата какая будет по длительности?

— Это будет решать заказчик — Росавтодор.

— То есть пока четкой договоренности нет, просто идет обсуждение?

— Постоплата, скорее всего, будет. Технически мы такую возможность видим, и она разрабатывается.

«Ростех» не инвестировал средства. Он инвестировал технологии»

— Как получилось совместное предприятие с «Ростехом»?

— Компания «РТ-Инвест» изначально создана с «Ростехом», именно в такой идеологии, что мы вместе делаем проекты, связанные с ГЧП [государственно-частным партнерством], в области создания технологий, продвижения их на внешнем и внутреннем рынках. Одно условие — наши разработки должны быть конкурентоспособными.

— «Ростех» несколько раз сокращал долю в «РТ-Инвесте». С чем это было связано?

— «Ростех» не инвестировал средства. Он инвестировал свои технологии, мы постоянно находимся в контакте с предприятиями корпорации, используем их технологическую компетенцию.

— А кто вас курирует со стороны «Ростеха»?

— Есть совет директоров и в «РТ-Инвесте» и «РТ-Инвест Транспортные системы». Мы там обсуждаем и утверждаем стратегию, выносим анализ рисков, ведем работу, которая позволяет запланировать любые действия и отчитаться потом за эти действия. У нас председатель совета директоров Сергей Скворцов (заместитель генерального директора «Ростеха»).

— На сайте «РТ-Инвеста» в числе активов указан «Сибирский цемент». Вы остаетесь акционером этой компании?

— Да, для нас это интересная инвестиция.

— А какая у вас доля?

— Я по закону не имею права раскрывать данную информацию как управляющий фонда.

— Но вы в совете директоров есть, все видите?

— Нет, по крайней мере в 2015 году не ставили такой цели, возможно, будем это делать в 2016 году.

— Как «Сибирский цемент» переживает кризис?

— Так же как и все, сложно.

— Но пока не было новостей, что производители цемента резко сокращают производство.

— Оно не сокращается. Сокращается строительный сектор вообще. Меньше жилья строится, отменяются планы по строительству затратной инфраструктуры, которая держала бюджет. «Сибирский цемент» — это хорошо организованная рыночная компания, поэтому мы ее оценивали как позитивную компанию, которая способна значительно вырасти. Сейчас мы понимаем, что как непосредственное звено в строительной цепи «Сибирский цемент» находится под давлением.

— Какая у компании стратегия на ближайшие пару лет? Есть антикризисный сценарий?

— У нас не настолько значительная доля, чтобы регулировать стратегию компании.

— Но как инвестор вы считаете, что пока эта инвестиция того стоит?

— Мы считаем, это правильная инвестиция. Мы и дальше хотели бы находиться среди акционеров этой компании.

— Почему?

— Это нишевой игрок, хорошо представлен на своем рынке. Он имел до кризиса значительную долю роста. Были сделки в Сибири и дальше. Мы понимали, что компания будет расти. Она сейчас остается крупнейшей компанией на рынке, то есть когда рынок начнет расти, «Сибирский цемент» будет расти вслед. Это будет перспективный актив, к которому инвесторы проявят интерес, и скорее всего, тогда настанет этап нашего выхода. Мы делаем инвестицию из разряда 5–7 лет.

— Насколько я помню, была идея сделать «Российский цемент», где «Ростех» присоединился бы. Намечались большие проекты, на которые можно было выйти крупным пулом. Газопроводы на востоке, целая инфраструктура до 2023 года. Эта идея жива?

— Мы видели другую перспективу: цементная отрасль — значительный потребитель технологий. Смотрели не с точки зрения роста продажи цемента, а как потребители значительных технологий. Как и в «Платоне», мы понимали, что цементная отрасль требует тяжелого оборудования и автоматизации.

— Планируете ли новые инвестиции? Сейчас предлагают купить что-то, что вам было бы интересно?

— Мы не смотрим на стрессовые активы вообще. «РТ-Инвест» — это инвестиционная компания, но мы численность не расширяем. В центральном офисе работают 40 человек, наши основные направления — транспортная телематика и переработка отходов. «РТ-Инвест» не поверхностный инвестор, мы всячески стараемся принимать участие в жизни компаний, в которые инвестируем. Усиливаем менеджмент, сами работаем. В 2012 году, когда мы создавали компанию, мы считали, что оборот у нас должен быть не меньше 6 млрд руб. уже в 2014–2015 годах и дальше расти.

«Зарывать мусор вообще нельзя»

— Что сейчас происходит с проектом переработки мусора? Он был запущен, но потом все потеряли его из виду.

— Мы развиваемся, наш рост составил 18% в прошлом году. Рост — это и доля рынка, и выручка, и другие показатели. Продолжаем расти в Казани, Татарстане, в Москве, Подмосковье.

— У вас по доле рынка был план 5% к 2014 году. Он выполнен?

— Мы стремимся к доле рынка на уровне 20–25% в целом по стране. Не изменяем конечную цель, но корректируем планы с учетом изменений, например законодательных. Мы все ждали изменения закона в начале 2015 года (ФЗ «Об отходах производст​ва и потребления». — РБК), нам нужны четкие правила. Закон о твердых бытовых отходах устанавливает правила на этом рынке для загрязнителей, операторов и всех остальных субъектов. Поправки к нему приняли, он как раз начал действовать с января 2016 года. Сейчас делаются подзаконные акты.

— Почему этот закон для вас так важен? Вы же в нынешних условиях можете существовать.

— Он важен для участников рынка коммунальных отходов, потому что касается любого жителя. Сейчас население платит за вывоз и утилизацию отходов в составе прочих расходов, то есть управляющая компания заинтересована только в том, чтобы с ее территории мусор просто увезли. Так думает любой предприниматель с невысокой социальной и экологической активностью. Вывезли — и хорошо, а куда — неважно. Рынок перевозки отходов тоже нелицензированный. Любой может приехать, забрать отходы, а выезжая за пределы МКАД, мы видим то слева, то справа несанкционированные свалки, потому что никто не контролирует, куда это все везется. Добропорядочные участники рынка не выдерживают конкуренции. Потому что есть разница: отвезти на легальный полигон, который находится в 80 км от Москвы, либо вывалить куда-то.

— В Москве, насколько понимаю, на уровне жилых домов был конкурс.

— Мы являемся одним из участников.

— Сейчас вроде бы не ездят непонятные мусоровозы, которые что-то куда-то увозят. Это не дачный кооператив, где может быть такое.

— Да, на рынке вывоза мусора в Москве осталось около 20 компаний. До того как конкурс состоялся, было 200–300 компаний. Куда они везли, как и в конечном счете где это все оказывалось, непонятно. Конкурс — первый шаг, логичный и правильный. Вопрос в том, чтобы сейчас продолжить эту реформу.

— То есть вам проще, если закон обяжет муниципалитеты проводить конкурс?

— В законе очень много новшеств. Там нельзя просто брать и выбирать — все увязано между собой. Вводится ответственность загрязнителя, то есть компании, произведшей товар, который в результате оказывается в мусорном бачке и проходит потом цикл переработки либо утилизации.

— В какой форме будет эта ответственность?

— Это сейчас обсуждается и подзаконными актами вводится. Законом установлены справедливые принципы. Если ты производишь упаковку, ты являешься загрязнителем. В год выпускаешь 100 т этой упаковки, это 40 или 100 лет разлагается — ты обязан ее утилизировать. 100 т произвел — 100 т утилизируй и отчитайся перед государством. Дальше есть варианты: можешь утилизировать сам. Тут государство не заставляет кому-то платить — построй цех по переработке полиэтилена во вторичный полиэтилен, например. Обеспечь пункты сбора, покупая или бесплатно собирая. Другой вариант — создание профильных ассоциаций: производители собираются, выбирают оператора, который за плату вывозит отходы, это его профильная деятельность. В Европе 50% имеют вторую жизнь, потому что там это давно организовано. В конце 1980-х — начале 1990-х годов появились первые такие ассоциации. Это коллективная ответственность. И третий пункт — заплатить существующему игроку рынка, чтобы он оказал эту услугу.

— В Европе это затратно для производителей, сильно удорожает упаковку?

— Тут нужно говорить о балансе экологичности. Цель не просто во вторичный оборот вовлечь, цель — экология.

— Сколько игроков может выйти в качестве организаторов утилизации, кроме вас видите кого-то?

— Конечно. Думаю, в России появится порядка 30 компаний.

— Насколько сейчас разумно делать раздельный сбор мусора для населения?

— Разумно.

— То есть построить еще несколько заводов по переработке сейчас реально? В Москве, насколько знаю, сейчас один работающий завод.

— Нет, они есть, но каждый перерабатывает разными способами. Кто-то в технологию вкладывается и делает более глубоко. У нас такой завод есть в Казани. Это большое предприятие, там 3–4 тыс. кв. м, две автоматизированные линии, хорошее оборудование, в сортировочном цехе занято порядка 150 человек.

— Бизнес в Казани себя окупает?

— Да. Мы приобрели в 2013 году готовую компанию, вложили в нее деньги, модернизировали ее. Это большое предприятие, порядка 130 тыс. т по году мы перерабатываем.

— Но сортировкой вы тоже занимаетесь, это не жители делают?

— Мы сами. Сейчас наша основная цель — переработка в электроэнергию и тепло.

— Договор хоть с одной энергосетью, куда будете отдавать энергию, заключили?

— Этот проект пока в стадии обсуждения. Тут надо смотреть сначала экологичность, то есть как можно меньше зарывать под землю. Если вы возьмете оборудование, подъедете к любому из полигонов и начнете замерять, что там происходит, то поймете, что альтернативы нет. Зарывать мусор вообще нельзя. Стремиться к тому, чтобы не зарывать, необходимо.

— Закон начинает действовать, возникают инвестиционные условия, когда имеет смысл строить заводы, вкладываться. Вы в деньгах инвестпрограмму в каком объеме обозначаете?

— У нас несколько сценариев. Первый сценарий — строительство заводов тепловой переработки. Если мы говорим о Московской области, это 12 млн т в год отходов, значительная часть, где-то 20% всех отходов страны. Если стремиться к нулевому захоронению, надо перерабатывать порядка 70% отходов. То есть порядка 10–15% отходов целесообразно вовлекать под вторичный оборот, а остальное нужно обрабатывать термически, это по нашему замыслу. Такой сценарий предусматривает инвестиции порядка 300–400 млрд руб.

— На каком горизонте?

— Три-четыре года. Это значительная цифра. Она хороша тем, что порядка 90% денежных средств останется внутри страны.

— Есть ли расчет, сколько может стоить утилизация, например, 12 млн т для производителей этой упаковки?

— Конечно, такие расчеты есть. В Европе такой экологический платеж стоит производителю в российских ценах 2014 года (до резкого скачка) порядка €100–120 на тонну. Они по-разному организованы, но такая средняя статистика существует.

— По этим 300–400 млрд руб. вы сейчас уже с кем-то ведете переговоры о привлечении средств?

— Конечно, хотя все сейчас говорят, что в Россию мало кто инвестирует, у нас есть подтверждение о заинтересованности одной из крупнейших международных компаний инвестировать в этот проект.

— Она профильно в эти проекты инвестирует?

— Да. Это профильная международная компания.

— Санкции не коснулись вас из-за того, что «Ростех» и РТ в названии?

— «РТ-Инвест» работал и собирается работать исключительно в России и не планирует никуда перемещаться.

— Но привлекать средства в России не всегда легко.

— Иностранные компании заинтересованы в том, чтобы вместе с нами инвестировать в Россию.

— Вы давно знакомы с этими компаниями или они сейчас появились?

— Порядка трех лет.

— Что будет с бизнесом по переработке? Вы планируете и его развивать?

— У нас компания полного цикла. Мы занимаемся с самого начала сбором (от планирования территории очистки) до полной утилизации, то есть и переработкой и захоронением отходов. А мы стремимся строить компанию с минимальным полигонным захоронением.

— Там будет пластик, стекло, картон — все, что перерабатывается?

— Все, что можно раздельно собрать у потребителя. Мы идем к этому, то есть мы за раздельный сбор, мы в Казани были первыми, кто сделал раздельный сбор.

— И сколько времени нужно, чтобы человека научить раздельно собирать мусор?

— Долго. Организовать раздельный сбор на территории любого муниципалитета можно быстро, а вот чтобы это работало… К сожалению, здесь не на все возможно повлиять.

— Может, управляющим компаниям сказать, вам дешевле вывоз мусора будет, если вы его сортируете?

— Это справедливо, но тогда из платежки для населения это должно быть в отдельную строку выделено. То есть переработка, обращение с мусором сейчас отдельная строка, это уже новый закон. Раньше все было в общем коммунальном платеже, управляющая компания могла сказать жителям: «Вы видите, у меня чисто, что вам еще нужно?» А теперь они отдельно отчитываются перед жителями, перед властями, перед своими партнерами.

— По переработке: допустим, пластик вы превращаете в какую-то фракцию. Есть три пути, что с ним делать: можно его вернуть, снова сделав бутылку, можно продать как очиститель краски и так далее. Что будете делать?

— Здесь должна работать рука рынка. Нельзя никого заставить сформировать спрос.

— Но вы как-то должны это для себя решить, а то останетесь с этой крошкой. Что с ней будете делать?

— Сегодняшняя ситуация хороша тем, что вторичное сырье покупают, за ним стоят в очереди. Первичный продукт стал дороже: например, потребители картона — российские бумажные комбинаты с удовольствием покупают. Пластик FLEX покупают иностранцы. А это валютная выручка для российской компании, если правильно организовать бизнес. Но должен быть огромный объем. Чтобы быть эффективным игроком на рынке вторичной переработки и формировать стабильный объем вторичного продукта, нужно иметь порядка 2 млн т в одних руках. Такая компания будет успешной.

— Насколько жестким будет лицензирование?

— Разумное лицензирование должно быть. И перевозка должна лицензироваться, потому что гораздо дороже ликвидировать несанкционированную свалку. Лицензирование удерживает от появления игроков, которые эти свалки создают. Не так сложно лицензироваться, если ты являешься профессиональным игроком рынка и соблюдаешь правила.

— А много этих профессиональных игроков?

— Есть, конечно. Только в Москве восемь. В каждом крупном городе-миллионнике один-два, в редком случае три крупных хороших игрока.

— Тарифное регулирование будет в рамках этого закона?

— Конечно. Исключительно тарифное регулирование, нагрузка не должна лечь на население.

— Нагрузка и так на населении — она в платежке. Вопрос в том, как она будет регламентирована.

— Не соглашусь. Например, иностранный производитель, который ввозит продукцию на территорию России, уже закладывает экологические сборы в себестоимость. Но в России этот сбор пока никто не администрирует.

— А у утилизационного бизнеса в России какая рентабельность?

— За 2013–2014 год для инвестора — это доходы на уровне 15% в рублях. Я говорю про весь бизнес. Ведь, чтобы что-то перерабатывать, нужно собрать.

— У вас разные бизнесы. «Сибирский цемент» — это инвестиция вдолгую. А в «Платоне» и в бизнесе по вывозу мусора рассматриваете ли продажу доли на рынке, выхода из проекта?

— Мы не отличаемся от любой другой инвестиционной компании — планируем до выхода. В «Сибирском цементе» мы на 5–7 лет, в «Платон» входили на десять лет, мы должны добиться эффективности, простимулировать компанию, сократить неэффективные издержки. Мы находимся в стадии жизненного цикла этого проекта и видим перспективу на два-три года. В активах, связанных с переработкой отходов, мы будем наращивать долю рынка ближайшие пять лет. Компания будет расти по степени присутствия на рынке и по глубине процессов. Сейчас это просто сбор, переработка и утилизация путем полигонного захоронения. Стратегия 2016 и 2017 годов — это скорее переработка, извлечение прибыли из нее и подготовка компании к продаже. В 2016–2018 годах у нас нет планов по выходу. Мы смотрим на азиатские рынки, собираемся заняться изучением Китая, поиском возможных инвестиционных партнеров. Может быть, Европа развернется к нам лицом.