Глава «Яндекс.Маркет» — РБК: «Мы гибрид агрегатора и маркетплейса»

Читать в полной версии

​«Мы не ниша и не компания, которая настроена на удовлетворение премиального спроса»

— «Яндекс.Маркет» на текущий момент — это агрегатор магазинов или маркетплейс — торговая площадка, где продавцы размещают свои товары? Или гибрид того и другого?

— На платформе «Яндекс.Маркет» мы действительно строим гибридную модель, потому что это наиболее четко удовлетворит потребности наших покупателей, с одной стороны, и будет экономически эффективно для нас, с другой. Мы хотим контролировать исполнение заказа для тех товаров, которые покупаются часто. Например, детские подгузники или корма для животных. Их мы планируем размещать на наших складах или складах проверенных партнеров. А крупногабаритные товары, которые покупаются не так часто, скажем, утеплитель для стен, держать у себя на складах нецелесообразно, хотя заказать через нашу платформу, конечно, возможно. Это наш фокус — широкий ассортимент.

— Фокус на всем?

— В этом и смысл такого бизнеса. Мы не ниша и не компания, которая настроена, например, на удовлетворение премиального спроса в дорогих аксессуарах — для этого есть бутиковые магазины. Поэтому мы стремимся удовлетворить спрос всех покупателей, проживающих в странах, где мы работаем. Наши покупатели — люди абсолютно разные, и каждому мы предлагаем то, что ему необходимо. Поэтому у нас есть очень четкое понимание по категориям и группам товаров, и по способам их предоставления покупателям. Но сказать, что мы работаем только в рамках определенной товарной категории или определенной модели взаимодействия с магазинами, мы не можем. Тогда мы станем нишей, потеряем охват, и это будет отходом от нашей миссии.

«Надо бороться за создание инфраструктуры для удобной покупки»

— Кто ваш главный конкурент на рынке маркетплейсов? AliExpress?

— AliExpress — один из сильных игроков рынка на данный момент. Но думая о конкурентах, я всегда вспоминаю, что у всей индустрии [онлайн-торговли] в России сейчас только 4% от рынка ретейла, а во многих других странах этот показатель перевалил за отметку 10%, а в некоторых и за 15%. Вместо того чтобы бороться с другими онлайн-площадками, надо бороться за создание инфраструктуры для удобной покупки, чтобы люди могли быстро, удобно и не сомневаясь в качестве покупать в интернете, а сэкономленное время тратить на себя.

Возьмем пример такси. За последние 3–4 года рынок такси полностью перевернулся. С одной стороны, можно сказать, что компании друг с другом конкурируют. Но на самом деле получилось, что рынок вырос, как на дрожжах, и каждый из игроков растет. Люди вместо того чтобы поехать на электричке, метро и автобусе, едут на такси, потому что это дешевле, быстрее и удобнее. Вот что мы хотим сделать на рынке e-commerce. Поэтому говорить о том, что маленький рынок и мы там будем с AliExpress, goods.ru (проект акционеров сети «М.Видео». — РБК) и еще с кем-то сражаться — это стратегически неверный подход.

Можно будет говорить о конкуренции между участниками, когда консолидация будет не 4%, а условные 24%. Пока места хватит всем, тем более что агрегаторов всего несколько, а не 200 или 300.

Более того, их не будет много, поскольку для них очень важен трафик, аудитория. У 3–5 компаний этот трафик есть, у остальных нет, и привлечь его очень сложно и дорого. Если некий стартап сейчас захочет стать агрегатором, ему нужно будет вложить миллиарды рублей, чтобы встать на ноги, завести партнеров, для которых на первых порах участие будет не сильно выгодным, потому что нет покупателей. Это годы работы и огромные инвестиции. Но и конкуренты не будут спать, они будут продолжать активно развиваться. Цена входа на этот рынок сейчас очень высока для новых игроков.

— Сейчас есть разные инициативы властей, в том числе насчет регулирования западных игроков. Считается, что если мы зарегулируем зарубежных игроков, то стимулируем российских. Поддерживаете такие инициативы? Например, законопроект про введение НДС для зарубежных магазинов?

— Сейчас есть инициатива, связанная со стратегией государства в области электронной коммерции, была сформирована рабочая группа, и «Яндекс.Маркет» входит в ее состав. Основная задача — сбалансировать условия для всех участников. В несколько странных условиях оказываются даже не российские компании, а российские потребители. Покупая на российской площадке, потребитель «заплатит» налоги и пошлины, которые учтены в цене. На иностранных сервисах они не учитываются. Если говорить цинично, агрегатору не то чтобы это сильно важно — мы возьмем комиссию и с российских, и с зарубежных партнеров. То есть если через нас человек купит у китайского партнера, мы свою выручку получим в любом случае.

Но все-таки мы склоняемся в сторону того, что условия надо балансировать и выравнивать, потому что это просто будет справедливо. Бизнесы должны конкурировать эффективностью бизнес-моделей или эксклюзивными предложениями, а не тем, что кто-то налоги платит, а кто-то нет.

— В своем годовом отчете за 2016 год «Яндекс» назвал риском для себя создание совместного предприятия между Сбербанком и Alibaba Group. Почему? Будете ли вы учитывать это в ваших планах?

— Важно понимать, что обозначение рисков в отчете не подразумевает, что компания уверена в том, что эти события действительно произойдут. Партнерство двух крупных игроков может привести к их усилению на рынке, что гипотетически может означать дополнительные усилия и с нашей стороны.

Что касается наших планов, то сейчас мы работаем над пятилетней стратегией, важным элементом которой является качество исполнения заказа. Сейчас в целом по стране у всех игроков рынка это качество неприемлемо низкое. Именно это и сдерживает рост онлайн-продаж. А чтобы такое качество построить, нам необходимо двигаться в сторону большего контакта с товаром и трансформировать «Яндекс.Маркет» из рекламной площадки в настоящий маркетплейс.

И будем сильно развиваться в офлайне. «Яндекс.Маркет» исторически был рекламной площадкой, и у нас не так много «человеческих компетенций», связанных с управлением категориями, планированием спроса и движением товаров. Сейчас мы активно наращиваем связанные с этим компетенции внутри компании. Набираем людей, которые занимались логистикой, планированием, маркетингом. Все это нужно, чтобы гарантировать покупателю качественный сервис. Моя задача — отстраивать внутри «Яндекса» эти компетенции, расширять физический контакт с товаром и убеждаться, что клиент в итоге получит лучший сервис. За это придется, конечно, заплатить, мы будем инвестировать в данное направление, потому что рост будет непростым. Построить логистику или доставку — недешево, особенно фактически с нуля.

— В прошлом году «Яндекс.Маркет» выделился в отдельную компанию. Не было ли это сделано в том числе и для того, чтобы получать сторонние инвестиции?

— «Яндекс» — это гигантская компания, со своими бизнес-процессами, функциональными подразделениями и процедурами. Ранее «Маркет» был как бы подразделением «Яндекса». Это немного сдерживало темпы развития, усложняло принятие решений и не позволяло создать сильную, на 100% сфокусированную на бизнесе «Маркета» команду. Поэтому мы решили создать отдельные бизнес-подразделения, и «Маркет» стал одним из них. Это значит в том числе, что у менеджмента появилась независимость и вытекающая из нее полная ответственность за результат. Ответственность, отдельные KPI и возможность быстро и оперативно принимать решения. Скорость — это как раз во многом то, для чего мы сделали такую реорганизацию. Конечно, основные решения мы согласуем с руководителями «Яндекса», а самые значимые — с советом директоров «Яндекса», на котором мы представляем стратегию и ключевые данные.

— Планируете ли расширение в другие страны?

— Большая часть рынка e-commerce сейчас представлена в Москве и Санкт-Петербурге. В том числе наш бизнес сконцентрирован в ряде крупных городов европейской части России. Поэтому прежде чем развиваться за рубежом, нам нужно сделать домашнюю работу — заняться развитием в других регионах страны. Потенциал продвижения нашей платформы в России огромен. Именно его мы и намерены развивать в ближайшее время.