Синдром Uber: как новые технологии убивают бизнес
Команда IBM ежегодно проводит индивидуальные опросы руководителей высшего звена, включая генеральных директоров, директоров по маркетингу, финансовых директоров, директоров по информационным технологиям. Эти исследования проводятся с 2009 года. Их целью является отслеживание тенденций и факторов, которые, по мнению топ-менеджмента, влияют на развитие бизнеса.
В этом году исследование IBM C-Suite Study получилось максимально репрезентативным. В нем приняли участие рекордные 5,2 тыс. руководителей высшего звена (С-level executives), в том числе 129 топ-менеджеров из России. В личных интервью участвовали представители как государственных, так и частных организаций. Какие интересные тренды мы обнаружили?
Глобальная «уберизация»
«Синдром Uber — это когда в отрасли появляется конкурент с совершенно иной бизнес-моделью и раздавливает вас», — говорит один из IТ-директоров крупной транспортной компании из США. Тренд «уберизации», или дестабилизации отрасли из-за появления неочевидного конкурента, — самое распространенное опасение руководителей компаний по всему миру.
Всего за два года процент топ-менеджеров, которые не исключают возможности конкуренции с компаниями из других отраслей, вырос более чем на четверть, увеличившись с 43% в 2013 году до 54% в 2015-м. В России ситуация аналогичная: «уберизации» опасаются 55% руководителей.
Последний опрос также показал, что главы компаний во всем мире делают ставку на новейшие технологии. Впервые не только CEO, но и другие представители высшего руководства, в частности директора по маркетингу и финансовые директора, рассматривают технологии как основной фактор, изменяющий правила игры. Тем не менее картина в России немного отличается от мировой. В нашей стране макроэкономические факторы все же на первом месте. 74% российских респондентов считают их бесспорными лидерами среди различных внешних сил, влияющих на организации.
Цифровые гиганты и «мелкие грызуны»
В результате исследования выяснился довольно любопытный факт. Сегодня конкуренция зачастую остается незамеченной, до тех пор пока не становится слишком поздно. Ее инициируют так называемые цифровые захватчики, использующие совершенно другие бизнес-модели. Как правило, такие компании в качестве цели выбирают ключевую часть в цепочке создания стоимости продукта. Они обходят текущих рыночных игроков и захватывают контроль над отношениями с клиентами, оттесняя других поставщиков.
Есть два типа захватчиков: цифровые гиганты и «мелкие грызуны». В числе гигантов, например, посредник на рынке аренды жилья Airbnb или крупнейшие китайские корпорации — в сфере электронной коммерции Alibaba и в сфере социальных сетей Tencent. Чтобы трансформировать рынок, цифровым гигантам достаточно нескольких точно нанесенных ударов.
Но и «мелкие грызуны» столь же опасны, когда их много. К тому же они не обременены устарелой инфраструктурой. У них зачастую вообще нет инфраструктуры, поскольку они используют чужие активы. Банковский сектор является типичным примером. Розничные отделения всегда были основой «системы» банкиров. Тогда как у «грызунов» центр — это смартфон. Когда-то всякий, кто хотел взять в долг деньги, должен был прийти в банк. А теперь для займов есть онлайн-сервис MoneyMan или Touchbank. Кроме того, число «мелких грызунов» возрастает очень быстро. 50 фирм из списка самых подрывных стартапов мира, составленного каналом CNBC, совместно собрали более $22 млрд частных инвестиций.
Тактика выживания
Для выживания в новой конкурентной среде нужно применять различные тактики. Большинство руководителей предрекают изменение характера взаимодействия своих организаций с клиентами. Их особо интересует создание все более цифрового и персонализированного потребительского опыта. К примеру, к 2020 году 92% руководителей в России предрекают более активное использование цифровых технологий и 63% топ-менеджмента выступают за индивидуальный подход во взаимодействии с клиентами.
Руководители во всем мире также признают необходимость децентрализовать процесс принятия решений. Они понимают, что традиционная система управления не справится с мелкими шустрыми и неочевидными конкурентами. При этом в России ситуация прямо противоположная: топ-менеджмент менее склонен к делегированию полномочий. Только треть руководителей выступают за децентрализацию.
Кроме того, по мнению топ-менеджмента, для выживания в новых условиях экономики наибольший потенциал имеет сочетание различных технологий, а облачные вычисления, мобильные решения и интернет будут доминировать в ближайшие три—пять лет. Но руководители видят и обратную сторону. В 2013 году вопросы безопасности были лишь небольшой меткой на радаре руководителей. Сегодня большинство (68% по миру и 79% по России) считают, что IТ-безопасность подвергается самому высокому риску.
Бизнесмены-факелоносцы
Анализ полученных ответов позволил выявить небольшую группу предприятий, которые отличаются от других по двум статьям. Во-первых, они имеют надежную репутацию ведущих инноваторов. Во-вторых, они превосходят коллег по отрасли по показателям роста дохода и прибыльности. Мы назвали такие организации факелоносцами.
Факелоносцы наиболее подготовлены к тому, чтобы распознать и справиться с атаками со стороны цифровых захватчиков, и с большей вероятностью будут выходить на новые рынки. Они придерживаются трех ключевых принципов деятельности.
Сфера действия: факелоносцы более дальновидны и увереннее исследуют возможности в смежных отраслях. Они решают, где хотят играть, оставаясь при этом как можно более открытыми в эпоху скачкообразных изменений. Они также понимают, что конкуренция происходит в рамках большей экосистемы взаимозависимых игроков, что значительно повышает их потенциальное воздействие на рынок.
Масштаб: факелоносцы смелее инвестируют в новые технологии, характеризуемые более высокими рисками и большей доходностью, а также лучше осознают необходимость сохранения своих конкурентных преимуществ и масштабирования опыта. Они по максимуму используют свои лучшие идеи, так как знают, что самый большой кусок экономического пирога достается только горстке предприятий.
Скорость: факелоносцы более динамичны, более склонны к экспериментам и готовы к исполнению ведущей партии. Разработав новый продукт, услугу или бизнес-модель, они стремительно продвигаются к финишной линии, видя темпы развития технологий и важность занятия доминирующего положения на рынке, прежде чем это сделают конкуренты.