Выгодный пессимизм: почему нужно всегда готовиться к неприятностям
«Мы не планируем развиваться»
Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие — интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.
И тут тональность разговора меняется — мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… Дальше — интереснее. Руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо — ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа — пожелал успехов и закончил разговор.
Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул — «Мы не планируем развиваться» — это конец всему, уж карьере-то точно.
Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня получают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого плана и не знают, что будет завтра, — они оказываются заложниками текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы иногда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и отвечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить?
Еще лучше — задать себе этот вопрос до того, как войти в любой проект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресурсом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.
В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений, вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит замечательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие проекты — как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психологически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.
Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?» По сути, это то, за что люди и платят $100 тыс., обучаясь в бизнес-школе. И второй вопрос — как мы из этого будем выходить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что, когда начинается раздел имущества, вдруг оказывается, что там, где было полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая статистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным контрактом, гораздо долговечнее — все заранее знают, что потеряют при расставании, эмоции приходится отодвигать.
Как стелить соломку
Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены, что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о плохом конце — это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление бизнесмена — анализировать все возможные негативные события, которые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.
Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути решения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то неформальная страховка, основанная на связях, где-то — необходимые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, — возьми нужную книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе — как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности — всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен мир, то страховаться не нужно вообще.
Я не перестраховщик — я рисковый человек, который всегда определяет свою меру риска. Если я рискую — это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу там час-полтора с коктейлем и проиграю $100. Это как билет в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку.
Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь. Всего $100 — и я знаю, что их проиграю и через пять минут об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выиграете — хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, — и не брать на себя неограниченные риски.
Всегда думайте о конце — даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу больше — даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки дома или дачного участка — думайте о том, как вы будете расставаться с ней.
Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал: «У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так неожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он мне предложил их всего за $20 тыс. У меня $18 тыс. было, я еще пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это много, а $20 тыс. — это не деньги. Несопоставимые же вещи — сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».
Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был там?» — «Нет, там ни дорог, ни подъездов». — «Та-а-ак, раз нет дорог, то, видимо, нет никаких коммуникаций?» — «Да, наверное». — «А что ты будешь с этим участком делать?» — «Я работаю над планом развития этой земли». — «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти $20 тыс. ты с трудом насобирал?» — «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь придумаю».
В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это очень дешево — просто даром. Но Аляска большая, и таких участков там можно нарезать много, а вот $20 тыс. — это деньги, которые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал думать иначе, хотя бы потому, что — случись что — продать потом этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни нефти, ни алмазов, — нереально.
20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просторы за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение лотереи — казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался иллюзии — получаешь много, а платишь мало.
Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая коммерческая операция?» — «Я все подписал, деньги перевел, выпил по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал, что сейчас придется рассказывать жене об этой «инвестиции всей своей жизни». Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с тупыми и неинтересными вопросами — простой, доступный инструмент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта, чтобы финал был не самым печальным.
Все ошибаются
Бизнес — это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей, будьте прагматичны с самого начала.
Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые принимаются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна переменная, которую вы не знаете, — это будущее. Можно быть нобелевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.
Помню, нас в бизнес-школе дрессировали, как мартышек, с этой моделью Шоулза–Блэка — отличная модель, в большинстве случаев помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего».
Пузырь лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораздо разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может случиться — оно случится».
Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.
В рубрике «Книга» РБК знакомит читателей с новыми нон-фикшн книгами, выходящими в России и мире, публикуя выбранные редакцией отрывки из них. Эта статья — фрагмент из книги Тимура Горяева «Шпаргалки для боссов», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер» в ноябре.