Шагом марш: чем военный институт лучше бизнес-школы
Вредные советы
В современных западных кейсах по управлению персоналом все чаще говорят о том, что демократия в коллективе и открытость с подчиненными — это эффективный и современный подход. Комфортный офис, свободный рабочий график, отсутствие дресс-кода, коллективные решения и неформальное общение — неотъемлемые атрибуты продуктивности и показатель успешности новых бизнесов.
В отдельных отраслях, особенно в IT, эти атрибуты стали обязательными строчками в описании любой вакансии. С первых шагов предпринимательства я старался изучать западный опыт, вдохновлялся красивыми историями успехов, читал статьи о рынке, книги предпринимателей и бизнес-тренеров. Из всего этого потока информации, порой противоречивого, но все же передового, у меня складывалось ощущение, что данные подходы правильные и очень важны для успеха. Однако по мере роста и развития собственных проектов я все больше убеждался, что в наших реалиях более эффективно работают другие подходы. А некоторые рекомендации даже губительны.
Так получилось, что с первых дней работы в онлайне мне сразу пришлось управлять людьми. Сначала это было несколько фрилансеров, потом появились первые сотрудники в офисе. Сейчас это более 60 человек в разных офисах в двух городах. У меня не было профильного образования по менеджменту и опыта, который я мог бы перенять от руководителей, работая где-то по найму. Поэтому все практики управления пришлось проверять на эффективность самостоятельно.
Совещания, где больше трех человек, неэффективны
В принципе коллективности, который проповедуют многие западные бизнес-тренеры, я разочаровался быстрее всего. Часто собирать команду и ждать от нее общих решений совершенно нецелесообразно. Основная часть сотрудников не может быть вовлечена во все нюансы бизнеса, а следовательно, не может видеть картины в целом и принимать на этой базе правильные решения. В стартапах все меняется очень быстро, и каждый раз рассказывать сотрудникам о новых деталях происходящего просто не хватит времени.
К тому же чем больше людей задействовано на командных летучках и переговорах, тем больше компания тратит времени и денег впустую. Совещания, где присутствуют более трех человек, неэффективны.
Стараться быть другом для каждого из сотрудников тоже оказалось затруднительно, как только компания перевалила за три десятка человек и в офисе стали появляться люди, с которыми я не был знаком. Тем более что личные отношения, так или иначе, всегда будут влиять на принятие решений. Даже если вам кажется, что в рабочих вопросах вы всегда объективны.
Тактика «продавать» кандидатам на работу все прелести корпоративной культуры и условий жизни в вашей компании — тоже неверна. Кандидата в первую очередь должны зацепить идея проекта и задачи, которые ему предстоит решать в нем. Если зацепило — обсуждайте зарплату.
Я встречал бизнесы, основанные в убитых и тесных квартирах, но в них царила настолько потрясающая энергетика и позитивная одержимость общей целью, что складывалось ощущение, если количество сотрудников удвоить, этого никто не заметит.
Убедившись на собственном опыте, что не все современные методы управления применимы к российской ментальности и не все бизнес-консультанты, которые пишут умные книги, имеют реальную практику развития собственного бизнеса, я обратился к своему опыту, который получил во время обучения в Голицынском военном институте ФСБ России. Оказалось, что принципы, которые когда-то я получил во время подготовки к очень далекой от бизнеса профессии, очень близки к бизнес-процессам по своей сути.
О выполнении доложить
В армии задача считается выполненной не тогда, когда фактически была закончена работа, а когда подчиненный доложил о ее выполнении. При этом, если задача выполнена, но доклада не последовало, на военнослужащего могут наложить взыскание.
Это очень дисциплинирует, хотя и кажется первое время несправедливым. Тем не менее когда ты сам начинаешь ставить задачи подчиненным, то понимаешь обоснованность данного требования.
Командир должен первым узнать статус задачи, если возникли какие-то проблемы, и принимать соответствующее решение. К сожалению, в бизнесе, несмотря на огромное количество различных CRM, планировщиков и командных тасктрекеров, такого подхода очень не хватает.
Если сотрудник в рабочее время занимается своими делами, сказав, что все сделал, а новых задач у него нет, — это должно быть красной тряпкой для его руководителя.
Поиск запущен
В военных вузах курсанты получают сразу два образования. Основное — это военная специализация, а параллельно — гражданская.
Понятно, что за пять лет полноценно освоить программу обычного гражданского вуза, при условии, что приоритет отдается военным дисциплинам и множеству других занятий (уборка территории, наряды, караулы, учения и т.д.), невозможно. Поэтому ежедневно у нас было не менее четырех-пяти пар, не считая ежедневных занятий по физической подготовке. Я учился на юридическом факультете. На одной из первых лекций преподаватель нам сразу обозначил приоритеты: «Задача гражданской кафедры — не сделать вас подкованными юристами, вы пришли сюда не для этого. Цель — дать представление о том, в каком из кодексов искать нужную статью, какую книгу при необходимости взять в руки».
Этим принципом пропитываешься настолько, что при получении очередной задачи не задаешь вопрос: а как мне это сделать? Ты сам вынужден искать необходимую информацию, развивать самостоятельность и коммуникации, решать проблему, не отвлекая вопросами начальство. Если сотрудник постоянно спрашивает, как справиться с очередной задачей, стоит задуматься, а нужен ли компании такой специалист, который не решает проблемы, а создает их.
Нацеленность на результат
Главное при выполнении любого приказа — это получить результат, даже если внешние обстоятельства этому не способствовали. Для людей на гражданке сложно различать процесс и результат. Проведите эксперимент, попросите своего сотрудника написать отчет о результатах его работы за какой-то период. Скорее всего, вы увидите в отчете не результаты, а набор процессов, которыми он занимался.
Дизайнер упорно пытается справиться с макетом новой страницы и не спит ночами в поисках лучшего решения. Программист несколько дней не может устранить ошибку, хотя даже в нерабочее время штудирует сотни сайтов в поисках ответа и т.д. Но вкалывать по 12 часов, ночевать в офисе, работать по выходным — это не показатели идеального сотрудника, а всего лишь набор действий и зачастую показатель некомпетентности или неверного распределения времени.
Если эти действия не приносят измеряемой пользы бизнесу, их нельзя принимать за результаты работы. Любого сотрудника нужно оценивать только по итогам его работы.
Субординация и единоначалие
Очень много внимания в воинских уставах отведено вопросам субординации между военнослужащими. Прописаны все мелочи вплоть до того, кто первым должен выполнить воинское приветствие, если столкнулись два военнослужащих в равном звании.
Вышестоящий начальник не может сделать замечание или наложить взыскание на командира в присутствии его подчиненных. Это очень важный принцип. Подчиненные не должны видеть, как глава компании отчитывает их руководителя. Это рождает лишние слухи, домыслы и подрывает авторитет руководителя. По этим же причинам запрещено в обход непосредственного начальника обращаться к вышестоящему с какими-то предложениями или идеями.
Генералами не рождаются, а становятся
Любой офицер когда-то был рядовым. Невозможно сразу стать офицером и даже сержантом. Нужно идти к этому, доказывая на каждом этапе, что ты готов и не перегоришь в процессе.
Новый сотрудник на руководящую должность с богатым опытом в резюме — это всегда риск, что он не станет носителем культуры, которая сформировалась в компании до него, потому что он не развивался вместе с ней.
В нашем проекте все руководители отделов когда-то пришли работать на самые рядовые должности. Это не принцип компании, просто все попытки брать успешных менеджеров со стороны у нас не оправдались. Эти люди не прижились. Поэтому лучших руководителей мы выращиваем внутри. Да, такой подход тяжело масштабируется, зато рождает ответственных и преданных сотрудников, которые доказали своим результатом, что именно они лучше справятся с более сложными задачами.
Если сотрудник проявляет инициативу и ответственно подходит к решению задач — важно вовремя обратить на это внимание, поощрять инициативу и очертить возможные перспективы его развития в проекте. Это может сэкономить уйму времени и денег, когда встанет вопрос о поиске сотрудника на руководящую должность. Если у работника нет опыта управления — это не главное. Даже медведя можно научить кататься на велосипеде, а домработницу — программировать, если в этом есть целесообразность.
Но исправить характер человека, заложить в него правильные ценности, развить чувство ответственности и дисциплины работа не может и не должна. А эти качества гораздо важнее тех, которым можно просто научиться. Ведь если сотрудник не может вовремя появиться в офисе, скорее всего, он так же легко забудет отправить важное письмо или выполнить задачу в срок. Невозможно быть дисциплинированным в чем-то одном. Это качество либо есть, либо отсутствует вовсе.
Муштровать бездельников бесполезно — нужно отсечь чуждых нашим ценностям людей еще на этапе найма. Или призыва, если угодно.