Как это сделать: правильно монетизировать облачный сервис
Какой ценник выставить
Первую линейку тарифов мы сформировали почти наугад и затем несколько раз корректировали. В результате стало понятно, как рассуждают пользователи, что они считают дорогим, а что — дешевым. Оказалось, что при выборе сервиса они сравнивают стоимость подписки за год со стоимостью лицензии (теоретически бессрочной) аналогичного по возможностям коробочного ПО. Для нас это означало, что тарифы довольно четко ограничены сверху. По нашим оценкам, малый бизнес готов платить не более 1–2 тыс. руб. в месяц за автоматизацию розничной точки продаж.
Неожиданно оказалось, что бесплатно — это тоже плохо. В самом начале мы предлагали вполне рабочий бесплатный тариф, но им пользовались единицы. Возможно, что бесплатный сервис от никому не известного стартапа не вызывал доверия, поэтому в 2008 году мы его закрыли. В начале 2014 года мы увеличили стоимость младшего тарифа для одного пользователя с 240 до 400 руб. в месяц. Казалось бы, совершенно непринципиальное изменение, но мы сразу увидели резкий отток клиентов. По всей видимости, на нем работали начинающие предприниматели.
Проанализировав отдельно группы клиентов на разных тарифах, мы увидели, что ценность клиента на самом дешевом и самом дорогом тарифах отличается в 28 раз. В результате младший тариф приносил нам всего 5% выручки. Поэтому мы решили сделать самый дешевый тариф бесплатным. На этот раз это вызвало интерес: на нем быстро появилось несколько тысяч работающих компаний, часть из которых позже перешли на платный тариф. По моему мнению, модель freemium (базовый пакет — бесплатно, опции — за деньги) может работать, если, во-первых, процесс продаж уже построен, а во-вторых, себестоимость сервиса невысока. В этом случае бесплатная версия будет помогать, а не мешать продажам.
Без сейлзов не обойтись
Мечта большинства создателей интернет-сервисов — добиться, чтобы сервис продавал себя сам. В этом случае клиенты оплачивают подписку с банковской карты, с ними не нужно общаться и делать продажу. Почти все российские облачные сервисы стартовали именно с такой модели. На практике, как мы выяснили, это работает далеко не всегда. Если средний чек превышает психологический барьер в 1–2 тыс. руб., для совершения покупки будущему клиенту нужно пообщаться с живым человеком хотя бы по e-mail.
Автопродажи — хорошая модель, дешевая и хорошо масштабирующаяся. Но если ты хочешь выйти в сегмент платежей свыше 1 тыс. руб. в месяц, она работает плохо. Несколько лет назад мои коллеги из других компаний постоянно спорили, нужен ли облачному сервису отдел продаж. Сейчас почти все сторонники бесконтактной продажи сдались и наняли менеджеров по продажам.
Не увлекайтесь распродажами
Монетизация при помощи ежемесячной подписки дает большое преимущество для планирования бизнеса. Платежи идут равномерно в течение года, и ты можешь достаточно точно прогнозировать выручку. Однако здесь тоже есть подводные камни. Первые три-четыре года мы увлекались акциями с большими скидками до 40% при оплате за год. Пара таких акций за год приводила к тому, что почти все лояльные клиенты в них участвовали. Мы получали хорошую выручку во время акции и огромный провал после нее. Например, в мае 2013 года мы предлагали 30% скидки при оплате за год. В результате в июне выручка упала в полтора раза и повторить майский результат мы смогли только в октябре. Думаю, что при сбалансированном ценообразовании скидка должна соответствовать текущей инфляции и банковскому проценту на депозит. На данный момент это 15–20% при предоплате за год.
Важные метрики
Задача прогнозирования выручки приводит нас к четырем основным метрикам, которые необходимо считать любому интернет-сервису. Во-первых, это ARPU (average revenue per user) — средний ежемесячный платеж одного клиента. Умножив ARPU на общее количество клиентов, вы получите MRR (monthly recurring revenue) — среднюю ежемесячную выручку. MRR — очень важный показатель. Он говорит о том, какую выручку получала бы компания, если бы все клиенты платили помесячно, без учета скидок и акций. Изменение MRR показывает, насколько быстро растет ваш бизнес. Но клиенты не остаются с вами навсегда: средний клиент платит за сервис в течение какого-то количества месяцев. Если мы выделим из ARPU нашу чистую прибыль (убрав расходы на обслуживание клиента) и умножим получившееся число на «время жизни» клиента, то получим CLV (customer lifetime value) — ценность клиента. CLV помогает контролировать расходы на привлечение новых клиентов — CAC (customer acquisition cost). Понятно, что эти расходы не должны превосходить ценность клиента. На практике работает эмпирическое правило CAC < CLV/3: мы не можем тратить на привлечение больше трети ценности клиента.
Как повысить средний чек
Естественно, нашей основной целью является повышение ценности клиента. На это направлены все манипуляции с тарифами. Просто повысить тарифы нельзя, клиент может уйти к конкурентам или вернуться к записям в тетрадке. Тем не менее есть некоторые приемы, которые не влияют негативно на клиентов, одновременно повышая ARPU.
Можно использовать дополнительные платные опции. Пользователи хорошо воспринимают такой подход, поскольку им нравится, что за ненужные им опции не нужно платить. При этом дополнительные опции увеличивают средний чек, в нашем случае — до 20%.
Менее очевидный способ повышения — рекуррентные платежи. Это популярный на Западе подход, когда с привязанной карты автоматически и регулярно списывается подписка. Какую проблему он решает? В нашем случае около 30% клиентов каждый месяц переходят на бесплатный тариф, поскольку вовремя забывают внести предоплату за свой основной тариф. Несколько дней на бесплатном тарифе, естественно, не оплачиваются и понижают средний месячный платеж. Рекуррентные платежи позволят уменьшить этот фактор.