Менеджер перемен: зачем российским компаниям необычные управленцы
В середине июля в холдинге «Северсталь» на работу вышли четыре новых топ-менеджера, которых в компании называют «критичными друзьями» (critical friends). Перед ними поставлена необычная задача — критиковать все, что происходит в «Северстали», выявляя недостатки в организации бизнес-процессов, отношении к сотрудникам и работе с клиентами. С помощью нестандартного подхода горнодобывающая и металлообрабатывающая компания собирается повысить эффективность работы и увеличить годовую выручку на 10–15%.
Необычные типы управленцев появляются в российских компаниях как грибы после дождя. Должности, первоначально возникшие в более открытом для перемен ИТ, приходят в намного более консервативный производственный сектор: их вводят такие компании, как «Сибур», «Технопарк-импульс», «Danone Россия» и многие другие. Новые директора и возглавляемые ими подразделения уже начали перестраивать процессы в этих компаниях. РБК выяснил, зачем нужна эта перестройка и что именно должны изменить новые типы управленцев.
Добыча угля по WhatsApp
Четыре управленца, работающих в новом структурном подразделении «Северстали» — офисе трансформации, курируют направления «культура», «лидерство по затратам», «клиентский опыт» и «новые возможности». «Это своего рода critical friends для других подразделений: от них ждут конструктивной критики того, что происходит в компании, независимой оценки рисков и предложений по борьбе с недостатками», — пояснила руководитель пресс-службы «Северстали» Анастасия Мишанина.
Один из проектов, в развитии которого участвует офис трансформации, — развертывание экспертной сети компании: в нее уже сегодня входят более тысячи сотрудников из разных подразделений и предприятий «Северстали». «Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
«Например, если на конкретном агрегате возникла проблема, а команда не может понять причину, она обращается за помощью в экспертную сеть. Сотрудники, которые входят в сеть, обсуждают затруднение, например, в специальных группах, созданных в мессенджере WhatsApp, а если нужно, едут на предприятие, изучают проблему и помогают коллегам», — рассказывает Мишанина.
Так, рабочая группа из специалистов шахты «Заполярная» (принадлежит АО «Воркутауголь», дочернему предприятию «Северстали») и участников экспертной сети проанализировала план развития шахты и нашла способ сократить протяженность новых выработок «Заполярной» на 4 км. А еще советы коллег помогли увеличить эффективность работы системы, подающей уголь из шахты на поверхность. За счет этого компания сэкономила 453 млн руб.
По словам технического директора компании Агнес Риттер, которая возглавила недавно созданный офис трансформации, бизнес-партнеры должны не только помочь управленцам других подразделений критически относиться к происходящему. «Мы должны трансформировать корпоративную культуру так, чтобы сотрудники не боялись изменений, были открыты для новых идей и возможностей», — говорит Риттер.
Дефицитный директор
Должность, которая по своим функциям близка к «критичному другу», — директор по стратегии и развитию производства. «Отечественные производства проходят тот же самый путь повышения эффективности, что ранее японские и американские», — отмечает директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. По его словам, индустриальные компании в России привыкли повышать эффективность не организационными, а инвестиционными методами: например, закупать новую, более мощную технику, вместо того чтобы улучшать работу на том оборудовании, которое уже есть.
Однако небольшая часть компаний начинает использовать более сложные — организационные — методы: приглашает управленцев, которые должны проанализировать производственные процессы и понять, как их можно оптимизировать. «Цель директоров по стратегии и развитию производства — учить сотрудников работать с большей отдачей, улучшать организацию работы и в итоге производить продукт с меньшими издержками», — говорит Болтрукевич.
В компании «Технопарк-импульс» (выпускает навесное оборудование для спецтехники, например погрузочные ковши) должность директора по стратегии и развитию производства появилась в январе 2018 года, когда компания взяла курс на введение бережливого производства. «Первым делом новый управленец проанализировал то, как соотносятся цели организации и отделов, и ввел премии за лучшие рационализаторские предложения», — рассказывает гендиректор «Технопарк-импульса» Михаил Дьяков. Затем он начал отлаживать производственные процессы. Например, проанализировал процесс сборки гидромолота и выявил моменты, когда этот процесс простаивал из-за несогласованности действий сотрудников. В итоге то же количество работников на том же самом оборудовании стало собирать не 40, а 80 гидромолотов в месяц.
На первых порах деятельность нового директора поддержали далеко не все руководители среднего звена. Однако постепенно ему удалось завоевать доверие. Например, сотрудников сильно подкупило, что он отменил штрафы. «Идея была в том, что сначала нужно создать атмосферу открытости, уважения, перестав наказывать людей за брак, а вместо этого искать причины его возникновения в процессах», — говорит Дьяков. Производительность труда тех, кто был готов к переменам, повысилась на 50%, и это вдохновило остальных.
Пока директор по стратегии и развитию производства в России редкость. Они есть в нескольких компаниях из сектора машиностроения, страхования, в сервисных структурах и аэропортах — чуть больше сотни на всю страну. Их задачи — оценивать со стороны ситуацию в компании, проектировать изменения для повышения эффективности и реализовывать их. Проблема в том, что таких специалистов не учат в вузах, а готовят только на дополнительных послевузовских программах. «На днях мы вручаем дипломы 35 таким специалистам, и я уверен, что работы им хватит на всю жизнь», — говорит Болтрукевич. Причем через пять—десять лет эта новая для России должность станет привычной, считает он.
Век за десять лет
Трансформировать корпоративную культуру, не изменив полностью свою организацию, у российских компаний не получится, убежден партнер и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн: «В России полно производственных предприятий, на которых рабочий нарушает технику безопасности, чтобы быть более эффективным. Могут ли такие компании говорить о каких-то переменах в отношении к сотруднику?»
По словам эксперта, сотрудники российских промышленных компаний нередко воспринимают компанию как врага, а не как источник поддержки. Культура внутри таких компаний сейчас примерно на том же уровне, как в американских после Первой мировой войны. «Тогда сотрудники четко следовали приказам. Через 30–40 лет американские компании стали приучать работников к самостоятельности, после чего возник следующий этап развития — стремление к инновациям и коллективная работа», — поясняет Финкельштейн.
Впрочем, прогноз эксперта оптимистичен: «Понимание, что, не развивая сотрудников, эффективности не добиться, в умах российских промышленников посеяно. Подождите десять лет, и оно окончательно укоренится».
Счастье и деньги
Большинство появляющихся в российских компаниях необычных должностей управленцев было придумано и апробировано за рубежом. Одна из них — директор по счастью. В 2010 году бывший консультант по корпоративной культуре американского обувного интернет-магазина Zappos Дженн Лим и гендиректор Zappos Тони Шей основали консалтинговую компанию Delivering Happiness. Лим стала CEO Delivering Happiness и одновременно ее директором по счастью. Компания, чьими клиентами являются Audi, Hewlett-Packard, Morgan Stanley и др., помогает выстраивать систему мотивации сотрудников, основанную на ощущении высокой удовлетворенности от работы.
В интервью РБК Дженн Лим рассказывала, что 87% сотрудников компаний мира не видят смысла в своей деятельности. Delivering Happiness пытается изменить положение дел так, чтобы люди заинтересовались тем, что делают, перестали трудиться только ради денег. А интересы компаний-клиентов вполне прагматичны: по данным исследования Университета Уорик, счастливые сотрудники на 12% продуктивнее несчастных. Впоследствии должность директора по счастью появилась в таких компаниях, как Google и французский ретейлер одежды Kiabi. Здесь у нее немного другая функция: этот специалист — связующее звено между руководством и сотрудниками, проблемы которых он выявляет и решает.
В России директоров по счастью на производстве пока нет, зато такой руководитель есть в казанской ИТ-компании Neti. Должность появилась в компании в феврале 2018 года. По словам занявшего этот пост HR-специалиста Андрея Макарова, его основная рабочая обязанность — искать и устранять причины несчастий сотрудников и клиентов.
Наличие в компании специального управленца, который следит за тем, чтобы сотрудники были довольны, позволяет найти простые решения многих проблем. «Несколько месяцев назад опытный разработчик компании вдруг стал раздражительным, постоянно сетовал на трудности в работе с заказчиком», — вспоминает Макаров. Директор по счастью спросил, есть ли у сотрудника ощущение того, что он не занимается тем, чем ему бы хотелось. Тот назвал причину, которой департамент персонала в большинстве компаний даже не будет интересоваться: «Мне кажется, что я стал слишком мало общаться со своей девушкой». Макаров начал разбираться в ситуации. Выяснилось, что новый заказчик начинает работу ближе к обеду и взаимодействующему с ним разработчику пришлось перестроить свой график, отказавшись от удобного для него самого расписания. Когда заказчик согласился изменить свой график и у работника снова появилось время на личную жизнь, напряжение спало.
Раз в три месяца Neti измеряет у сотрудников ощущение счастья и лояльность работодателю. Специалист оценивает по 10-балльной шкале свои ощущения от работы и отвечает на вопросы: «Знаете ли вы, чего от вас ждут на работе?», «Есть ли у вас ощущение, что руководитель заботится о вас?», «За последние шесть месяцев кто-либо из коллег обсуждал ваш рост в компании?», «Насколько вы удовлетворены оплатой труда?» и др. «Как правило, сотрудники несчастны, если ощущают, что перестали развиваться и расти, — говорит Макаров. — Мы стараемся дать им такую возможность: например, приставляем к ним коучей, которые помогают решать конкретные карьерные проблемы».
Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел во многом похожую должность менеджера по благополучию работников. Компания пришла к пониманию, что такой менеджер ей нужен, благодаря нескольким случаям, когда руководству приходилось решать нестандартные проблемы. Например, накануне Нового года часть детских садов была закрыта, и сотрудники с детьми ломали голову, с кем оставить детей. Тогда компания выделила ответственных по присмотру за детьми, пригласила аниматоров, купила продукты, чтобы дети могли перекусить и провести время в офисе, не отвлекая родителей. Сотрудники вернулись к работе, а эффективность их труда не снизилась.
Руководство задумалось о том, чтобы нанять специального сотрудника, который занимался бы подобными ситуациями. Кандидатов искали с помощью объявления в Facebook, говорит HR-директор компании Екатерина Зялюкова. На должность претендовали 15 человек, выбирали тех, кто коммуникабелен, обладает аналитическим складом ума и технически грамотен. В итоге место получила 25-летняя экс-менеджер внутренних коммуникаций группы «Черкизово».
На плечи нового управленца также ляжет обязанность следить за бумажной рутиной, которая не касается рабочих проблем. Например, она будет записывать работника к врачу — специалисту не придется отвлекаться. С помощью заботы о благополучии коллектива компания собирается повысить вовлеченность в работу. Чтобы добиться результатов, менеджер по благополучию сотрудников будет регулярно проводить встречи с командами, выслушивая их жалобы и предложения и пытаясь выявить их настроения.
В погоне за цифрой
Еще одна новая должность — директор по корпоративным данным. Российские производственные компании начинают осознавать выгоды от анализа big data и создают специальные цифровые отделы, собирающие информацию о процессах производства, эффективности сотрудников и т.п. В начале 2018 года такой центр управления корпоративными данными появился в нефтехимической компании «Сибур». Его возглавил Александр Айваз, который раньше работал руководителем управления корпоративными данными в «Тинькофф Страховании» и «Ростелекоме».
Основная задача центра — собирать, обрабатывать и использовать данные, чтобы повысить эффективность всех внутренних процессов компании. По словам Айваза, компания сможет снизить издержки, которые возникают, например, из-за незапланированных остановок на производстве. Можно вовремя изменить режим работы или устранить небольшую поломку, предотвратив в дальнейшем более серьезную. «ИТ-компании ставят задачу оцифровать как можно больше информации, собрать ее, а потом уже искать, каким образом они могут монетизировать данные, какие продукты и услуги выстроить, — рассказывает руководитель центра. — Но мы — компания из реального сектора, у нас физические, а не цифровые активы. Поэтому мы идем обратным путем — отталкиваемся от проблем и на основе данных решаем их, получая экономическую выгоду», — говорит Айваз.
Сейчас «Сибур» планирует загрузку производств, опираясь на прогноз по продажам и данные о полученных объемах сырья. На основе этой информации компания просчитывает скорость доставки продукции и производственную мощность. Центр управления корпоративными данными позволяет улучшить коммуникацию между отделами, давая им доступ к данным, которых у них раньше не было. «Например, логисты собирают информацию о стоимости доставки груза, но сами ее не используют. Наша задача — дать ее другим подразделениям, например маркетингу или продажам, которые общаются с клиентами и смогут точнее назвать им стоимость услуг», — объясняет Айваз.
Группа компаний Danone в России идет по пути, похожему на тот, которые обычно выбирают ИТ-компании: сперва цифры, потом поиск проблем. В мае в структуре Danone появилась новая должность — руководитель цифровой трансформации. Марина Зелковская, которая раньше трудилась менеджером трансформационных проектов, до конца года должна написать цифровую стратегию развития компании. Для начала Зелковская опросила членов совета директоров, попыталась выяснить, чего те ждут от цифровизации. «Теперь ищем, что можно оцифровать и выстроить заново», — рассказывает Зелковская.
Центры управления корпоративными данными, собирающие информацию обо всем, что происходит в компании, появляются во многих производственных организациях («Русал», ОАК, «Металлоинвест», «Фосагро», ОМК). Конкретные цели, для которых они создаются, могут отличаться. «Кто-то хочет найти оптимальное сочетание компонентов в химпроизводстве, а кому-то важна возможность предсказать поломку, — говорит бизнес-архитектор компании «Крок» Алексей Сидорин. — Пока что это эксперименты». Впрочем, экспериментом можно считать появление в российских компаниях каждой новой управленческой должности. Закрепятся ли они, зависит от того, насколько быстро люди на этих должностях покажут значимые для бизнеса результаты.