Достучаться до сотрудника: как менеджеры создали «корпоративный YouTube»

Читать в полной версии

«Когда я работал в Philip Morris, то сталкивался с проблемой, с которой знакомо большинство компаний, — рассказывает основатель сервиса e.Queo Алексей Вагин. — Мы тратим огромные деньги на запуск нового продукта, изменение дизайна упаковки, маркетинг, а потом я приезжаю куда-нибудь в Хабаровск и спрашиваю местного торгового представителя: ну, как новый Marlboro продается? А он мне в ответ: а у нас новый Marlboro? Выясняется, что собрание, на котором рассказывали о новом продукте, он пропустил, а информацию, которую ему присылали по электронной почте, посмотреть не удосужился». Вагин задумался: можно ли с помощью новых технологий сделать так, чтобы сотрудники гарантированно знакомились с новой бизнес-информацией и хорошо усваивали ее?

Решением стало приложение для смартфона​, в котором директора и менеджеры компаний могут записывать видеоролики, где рассказывают о новых продуктах, попутно устраивая сотрудникам тесты и опросы на понимание сказанного. За последние три года партнерам удалось продать свою технологию 14 крупным компаниям — L’Oreal, Henkel, ГК «Мегаполис», LafargeHolcim, X5 Retail Group и др.

Видео вместо рассылок

Дмитрий Костомаров и Алексей Вагин познакомились в середине 1990-х годов на работе в российском отделении Philip Morris. Ровесники (обоим сейчас по 46 лет) были заняты в разных направлениях: Костомаров занимался мерчандайзингом и маркетингом, Вагин — продажами. Потом пути коллег разошлись: в 1999 году Костомаров ушел из компании и занялся предпринимательством. Вагин вплоть до 2014 года продолжал строить карьеру в Philip Morris: он последовательно занимал должности директора по продажам на Украине, генерального управляющего по странам Кавказа и Молдавии, директора по развитию торговли в головном офисе в Лозанне.

«В 2014 году я попал в проект Philip Morris, связанный с мобильными приложениями, который мы разворачивали по всем развивающимся рынкам в Азии, Африке, Восточной Европе, — рассказывает Вагин. — Именно тогда я увидел, как сильно новые технологии могут поменять устаревшие бизнес-процессы в корпорациях». Весной того же года Вагин решил покинуть компанию и открыть свой бизнес в новой нише. Вернувшись в Россию, он отыскал ИТ-компанию из Волгограда, специализирующуюся на мобильной разработке, заключил с ней контракт и стал готовить свой сервис.

Отечественный рынок корпоративных систем обучения достаточно конкурентный, с начала 2000-х на нем успешно работают специализированные фирмы, например iSpring, Mirapolis, WebTutor, Teachbase и др. Системы обучения разрабатывают и лидеры ИТ-индустрии: например, у SAP есть система SuccessFactors. Но большинство из них ориентируется на офисных работников, которые проводят время за стационарным компьютером. Мобильные версии, как правило, появляются позже и дополняют десктопные. Вагин же изначально решил сосредоточиться на приложении для смартфонов и планшетов. «Мой сервис был ориентирован на компании, в которых много тех, кто работает «в полях», — продавцов, водителей, рабочих, — говорит Вагин. — У большинства сотрудников ретейла, производителей пищевых продуктов и промышленных компаний нет компьютера, но гарантированно есть смартфон». Самой доступной формой коммуникации Вагин счел не текст, а видео: «Традиционные текстовые рассылки многие воспринимают очень плохо. А вот видеоуроки в таком формате, как на YouTube, сотрудники часто смотрят даже по собственной инициативе».

Разработка шла тяжело: Вагин нечетко представлял, какой должна быть его платформа, и дал разработчикам неточное техзадание. «В проекте трижды менялись программисты — каждый последующий ругал предыдущего: «Кто так код пишет?!» — и начинал все заново, — говорит Вагин. — В дополнение ко всем сложностям после нескольких месяцев совместной работы менеджер проекта заявил: «Я ухожу, наша компания разорилась, все программисты разбежались, готов передать ваш код на флешке».

Собрав из команды разорившегося подрядчика несколько человек, Вагин открыл офис в Волгограде. Работа пошла быстрее, и к концу 2014 года был создана первая версия облачной платформы. Вложив в разработку продукта и организацию команды продаж $300 тыс., Вагин рассчитывал быстро вернуть свои деньги. Но из-за девальвации рубля сильно сократились бюджеты, которыми располагал средний бизнес, а именно на него Вагин изначально делал ставку. «Средний российский бизнес быстрее в принятии решений, и мне казалось, что с ним проще будет договориться», — объясняет он.

Предпринимателю пришлось пересмотреть свою аудиторию — он начал предлагать продукт глобальным компаниям. Здесь все было еще сложнее: процессы принятия решения длились один-два года, приходилось участвовать в долгих тендерах, проходить множество согласований. «Сотрудничество российского стартапа с международными компаниями выглядело фантастикой», — вспоминает Вагин.

Красота спасла бизнес

Первые презентации для крупных компаний были обнадеживающими: технология нравилась потенциальным клиентам, мобильное приложение выглядело современно и вызывало интерес. «Мне жали руки, поздравляли с успешной технологией, креативной идеей и... ничего не покупали», — вспоминает Вагин.

Причин, по его мнению, было несколько. Корпорации работали в рамках годовых бюджетов, и быстрые покупки были крайне маловероятны. И многофункциональность приложения сыграла плохую услугу — оно закрывало потребности сразу нескольких направлений бизнеса (трейд-маркетинг, HR, обучение, планирование, внутренние коммуникации), а значит, решение о закупке должно было принять руководство всей компании, а не какого-либо отдела.

Первыми клиентами стали подразделение по работе с массовым сегментом L’Oreal и отдел «Моющие средства» Henkel. «Неслучайно первыми нашими клиентами стали компании, занятые в индустрии красоты и товаров для дома, — говорит Вагин. — Они быстро поняли, какую проблему могут решить. У таких компаний основная часть прибыли идет от продаж новинок, и они еженедельно рассылают своим продажникам брифы, в которых объясняют, чем новые шампуни отличаются от старых и какие рекламные акции будут проходить в этом месяце».

Продажники просто не успевают усваивать все это, и косметические компании, по словам Вагина, все время находятся в поисках новых технологий, позволяющих сотрудникам лучше усваивать информацию. «Использование e.Queo позволило нам избавиться от устаревших форматов, в которых мы раньше доносили информацию о новинках до нашей «полевой» команды и персонала торговых точек, — говорит менеджер IT-проектов Henkel Петр Нодель. — Видеопрезентации интерактивны и выглядят интереснее: менеджер ходит с планшетом и всегда может рассказать сотрудникам о новом продукте». По словам Ноделя, такие видеоролики помогают повысить продажи: продавцы, занятые в торговых точках, четче понимают, в чем заключаются преимущества новинок, и могут лучше рассказать о них покупателям.

Переговоры с Henkel заняли около полутора лет, а подключили к сервису первых 800 сотрудников компании всего за день. В этом, по словам Вагина, заключается плюс работы приложения через облачную платформу: единожды созданное решение легко масштабировать на новые компании. При этом внешний вид приложения, систему баллов и большинство других функций можно настроить, как конструктор. «Зачастую сотрудники компаний даже не понимают, что это сервис e.Queo — думают, что работают с собственным приложением своих компаний», — говорит Вагин. e.Queo закончила 2015 год с выручкой 2 млн руб. Аудиторию свою Вагин нащупал, но как быстро расширить пул клиентов, не знал.

В итоге предприниматель решил позвонить старому знакомому — Костомарову. После того как тот покинул Philip Morris, он успел создать несколько маркетинговых агентств (Marketing Development Group, Push & Pull, Bto/3), а в 2012 году запустил одну из крупнейших компаний на российском рынке размещения POS-материалов Retailor. Вагин нуждался в хорошем продажнике и предложил Костомарову заняться продвижением сервиса. Позднее Костомаров выкупил 10% в проекте.

Сэкономить на обучении

«Я ходил по клиентам и «продавал руками», — вспоминает Костомаров. Например, некоторым из директоров компаний, с которыми не был знаком, он предлагал протестировать e.Queo просто в личном сообщении в Facebook. Многие отказывали с порога, ссылаясь на предыдущий опыт работы с task-менеджерами и обучающими приложениями: «Пробовали — не понравилось». «Услышав в очередной раз это заявление, я сказал топ-менеджеру одной из компаний: по статистике 99% людей недовольны своим первым сексуальным опытом. Наверняка и вы можете сказать то же самое, но ведь что-то заставило вас продолжать, — вспоминает Костомаров. — Посмеявшись, мы принялись за обсуждение деталей теста».

Костомарову удалось привлечь в пул клиентов PepsiCo, «Балтику» и др. Одним из крупнейших контрактов 2016 года стало сотрудничество с ГК «Мегаполис»: крупный дистрибьютор располагал 300 филиалами по всей России, в нем работали более 15 тыс. сотрудников, которые обслуживали 160 тыс. торговых точек. По словам руководителя управления по обучению и развитию персонала ГК «Мегаполис» Татьяны Михайловой, внедрением e.Queo дистрибьютор хотел решить несколько задач — быстро информировать торговых представителей об изменениях, повысить эффективность затрат на их обучение и упростить управление широкой географией и огромным ассортиментом.

Спустя три месяца состоялся пилотный запуск платформы на 150 сотрудников, и уже через пять месяцев на работу с ней перевели все направление продаж — более 10 тыс. человек в семи регионах России. По словам Михайловой, благодаря внедрению e.Queo «Мегаполису» удалось сэкономить на офлайн-тренингах 20 млн руб. Скорость поступления информации к представителям, которая составляла примерно две недели, сократилась до одного дня. «Мы сократили бюджеты на обучение на 50%», — говорит Михайлова.

Подарок на Новый год

Монетизация сервиса построена на абонентской плате: годовое обслуживание одного пользователя стоит до 6 тыс. руб. Сейчас приложение установлено почти на 100 тыс. мобильных устройств, а выручка компании по итогам 2017 года составила €1,5 млн, чистая прибыль — €300 тыс.

В e.Queo работают около 60 человек. Большая часть — программисты, занятые в волгоградском офисе. В московском сидят системные интеграторы и продажники. В прошлом году сервис открыл юридическое лицо на Кипре, чтобы через него расширить работу с иностранными компаниями. «Мы посмотрели статистику активности пользователей за 1 января этого года, и обнаружили, что в тот день, когда нормальные люди должны отсыпаться после празднования, около 3 тыс. работников компаний смотрели там новые брифы по задачам января, — говорит Вагин. — Это значит, что сотрудники учатся тогда, когда им удобно — не только в офисе, но и в нерабочее время».

В конце июня 2018 года компания выйдет на новый для себя рынок онлайн-образования с обучающим приложением для школьников E-Teacher: Вагин и Костомаров ведут переговоры с производителями планшетов о продаже мобильных устройств с предустановленным приложением, а также с представителями образовательных учреждений. Увлечь обучающими видео школьников вряд ли будет сложнее, чем продавцов и мерчандайзеров.