«Мы не вернемся в сытое прошлое»: бизнес не поверил в окончание кризиса

Виталий Савельев, гендиректор «Аэрофлота»

Мы планировали, что в течение пяти лет «Победа» перевезет 10 млн человек, но сегодня мы работаем на непредсказуемом рынке: кризис. Что произойдет на рынке в ближайшие полгода, вряд ли кто-то внятно может сказать, потому что все перевозчики работают на грани или за гранью рентабельности даже в летний сезон. Мы видим, что, если Росавиация раньше показывала темпы роста российских перевозчиков на уровне 14–15% в год, то в этом году у нас падение. Растет несколько авиакомпаний, включая «Аэрофлот», но рентабельность у нас растет слабо, загрузка кресел падает. Если у нас была загрузка порядка 79%, то сейчас это 75,5%. Пассажир ограничивает себя в путешествиях. Что случится через полгода, трудно сказать.

Я не думаю, что дно кризиса пройдено. Мы видим спад перевозок в летний сезон, когда авиакомпании накапливали небольшой жир, дальше зимний сезон — низкая мобильность и платежи. Год назад, когда кризис только начинался, я рассказывал об опыте американских авиакомпаний: после теракта 11 сентября 2001 года они под флагом американского регулятора вывели 25% емкости из эксплуатации, все вместе одновременно. Поэтому ни одна американская компания не обанкротилась и пережила кризис. Мы же демпингуем, я вывожу, кто-то встает на мое направление, кто-то выводит, я встаю. Чем это может закончиться все?

У нас 130 авиакомпаний. Мы эту аналитику делали давно, но я могу сказать так, что для масштабов нашей страны 30 вполне достаточно: все равно у нас на первую десятку приходится около 90% пассажиров. Должны быть мелкие авиакомпании, но не столько же.

Мы почувствовали, что ситуация будет тяжелой сразу. У нас уже опыт, я уже седьмой год в компании, мы 2009 год пережили. Поэтому мы ничего не дожидались, мы начали сокращения. У нас сокращение непроизводственного персонала составит порядка 10%, в оренбургской «дочке» мы сократили 700 человек, в Петербурге — около 600 человек. И там, и там вывели из эксплуатации по девять машин. Мы делаем ремаркетинг, переносим поставки на более поздние сроки. Что касается Dreamliner от Boeing [в 2007 году «Аэрофлот» заказал 22 самолета], то компания вовремя не поставила эти машины. Сейчас в силу кризиса нужды в 22 самолетах нет. Мы с Boeing находимся сейчас в сложных переговорах. Но считаем, что, если самолеты не были поставлены, значит, вся ответственность лежит на Boeing. Риска неустойки с нашей стороны мы не видим.

Такую территорию, как Россия, покрыть чем-то кроме авиатранспорта нет возможности. Все зависит от платежеспособности населения. Если пассажир опять вернется в более устойчивое состояние... Но когда происходит кризис, зарплату вы продолжаете получать в рублях, а цена билета — в основном валютная. Вы начинаете себя в чем-то ограничивать. Вы же не можете экономить на ипотеке, питание на семью тоже особо не ограничишь, а еще здоровье, школа, ребенок. А перевозки как раз могут подождать. Наши аналитики показывают статистику, по которой в прошлом году вся наша авиация перевезла 110 млн пассажиров, из них 30 млн человек, то есть треть, летали один-два раза в год. Сейчас эта треть выпала. Но другого у нас нет варианта, я верю в российский рынок — наше население ничем больше не перевезешь. Но вся наша авиация перевозит столько, сколько одна Lufthansa или Ryanair, British Airways перевозит 80 млн человек. Мы будем расти и расти. Просто сейчас такой период, пережить его надо

Андрей Кузяев, основной владелец телекоммуникационной компании «Эр-телеком»

Кризис — это время возможностей. После кризиса всегда наступает рост, и это главное, что обсуждается здесь, на форуме. Но я заметил, что совсем мало говорят о необходимости реформ, еще меньше — о том, что за время высоких цен мы привыкли жить не по средствам, и речь не только о компаниях. Каждая семья, каждый человек тратил гораздо больше, чем мог себе позволить. Другая проблема — это производительность труда. Третья — в целом ряде отраслей требуются существенные технологические изменения. Но большинство людей интересует только один вопрос — когда повысятся цены на нефть и мы вернемся в сытое прошлое. Скорее всего, этого не произойдет.

Очевидно, что телекоммуникационная отрасль, как и другие, переживает кризис. В первую очередь страдает b2b-бизнес. Здесь происходит существенное снижение расценок, компании потребляют меньше наших услуг, многие представители мелкого и среднего бизнеса, а это наши основные клиенты, отказываются от них вовсе. Это очень прискорбно. Я вижу, что 20% компаний из малого и среднего бизнеса, как только грянул кризис, свернули деятельность. Но сектор b2c в телекоммуникационном бизнесе в кризис, напротив, остается стабильным. Он не падает. Так было и в кризис 2008 года, и сейчас.

Мы заканчиваем актуализацию нашей стратегии, которая должна обеспечить удвоение финансовых показателей. Мы предполагаем не только органический рост, но и собираемся покупать компании. Мы бы хотели существенно увеличить долю b2b бизнеса. Кризис — это хорошее время, в том числе чтобы выйти к клиентам, в том числе к государственным компаниям, предложив им гораздо более выгодные цены, чем раньше.

Очевидно, что сейчас ситуация более стабильна, чем когда курс был под 70 руб. за доллар, когда нефть стоила $40 за барр., а кредиты — 17%. Мы стали жить лучше, но является ли это предвестником выхода из кризиса? Я думаю, что нет. Источником выхода из кризиса является не только изменение макроэкономических показателей, а перестройка всей экономической системы. Мы должны создать источники роста за счет повышения эффективности и увеличения производительности труда. В этом смысле мы по-прежнему на дне

Михаил Гуцериев, совладелец группы БИН, один из крупнейших рантье Москвы; совладелец нефтяных компаний «Русснефть» и «Нефтиса»

Сложнее всех тем, кто сдает недвижимость, арендует или строит ее. Гостиничный бизнес, офисный бизнес, строительный бизнес напрямую зависят от курсовой разницы. Эти курсовые колебания можно сравнить с человеком, у которого гипертонический криз — давление 120, 80, потом 200. Он себя чувствует плохо, у него кружится голова, у него пот, его тошнит ему кажется, что он умрет вот-вот. Вот в таком состоянии находится все, что связано с арендой, гостиницами и торговыми центрами.

Одни клиенты уходят, другие приходят, но приходится фиксировать курс. Курс фиксируют на уровне 40–45 руб. за доллар, а ЦБ фиксирует по 54. Получается разница 10 руб.

Эта отрасль закредитована, банки вынуждены делать рассрочку по выплате тела долга. Значит, они несут свои убытки. Ситуация, я считаю, очень сложная. И она зависит непосредственно от курсовой разницы. Если все-таки зафиксируют плавающий курс в каком-то понятном диапазоне — 50–55 руб. за доллар, это будет уже выносимо. Но плавающий курс со скачками до 20–30% — это невыносимо. Это просто убьет эту отрасль. Наши потери по прошлому и этому году исчисляются миллиардами долларов

Александр Роднянский, кинопродюсер, председатель совета директоров A.R.Films Media Corporations

Обычно рост кинематографической активности связан именно с кризисом. Начиная с того, что Голливуд был создан в годы великой депрессии, кино давало возможность укреплять волю к жизни людей, которые попали в сложное положение. Я полагаю, что кино, как никакая другая индустрия, связано с качеством контента, который в конкретный период времени предлагается аудитории. Я не удивлюсь, если следующие несколько месяцев удивят тех, кто традиционно скептически смотрит на перспективы киноиндустрии. Думаю, она имеет перспективы по определению, просто по факту того, что есть ядро зрителей — лояльная аудитория. В России это около 4 млн человек, которые как минимум шесть раз в год ходят в кинотеатры, покупают достаточно недешевые билеты, потому что особенности большого экрана, аттракционный кинематограф — это недешевое удовольствие. Это ядро и составляет тот объем рынка, который на сегодняшний день удерживает нашу страну в десятке кинотеатральных рынков в мире. Россия — девятый рынок, несмотря на состояние дел в целом в экономике.

Одна из самых печальных тем для российского кинематографа, его самое слабое место — это очень высокий уровень зависимости от государственного финансирования. Мне кажется, что здоровая индустрия должна в значительно большей степени опираться на рынок, на способность и желание зрителей ходить в кино. И именно от этого зависит приход частных и институциональных инвесторов. И вторая особенность российского рынка, которая отличает нашу киноиндустрию от советской, в 1960–70-е годы — важной и даже лидирующей в мире, — это наша неспособность производить кино, пересекающее границы русскоязычного мира и интересующее на системной основе. Не отдельными фильмами (у нас каждый год один-два фильма выходят в широкий или ограниченный международный прокат), а на системном уровне мы не интересуем международную аудиторию. Это то, что отличает нас от транснациональной индустрии, такой как Голливуд, опирающийся примерно на 70 международных рынков, англо-, франко-, немецко-, испаноязычных. Именно это позволяет частным и очень крупным институциональным инвесторам вкладываться в производство значимых пакетов фильмов. Не отдельных картин, а пакетов фильмов, диверсифицированных по рискам, бюджетам, жанрам и способных ответить на интересы очень разной по вкусам и интересам аудитории.

Наша экономическая ситуация — это очень плохая новость для кинодистрибуции и очень хорошая для производства. Дистрибуция построена на основе покупки прав на демонстрацию и эксплуатацию в России международных фильмов — они покупаются за доллары, а демонстрируются за рубли. Этот рынок если не рухнул, то в значительной степени оказался подвержен кризисным явлениям. Очень многие российские компании либо потеряли права на демонстрацию фильмов, будучи не в состоянии взять ответственность за уплату, возврат средств, либо им удалось пересмотреть взаимоотношения с крупными голливудскими компаниями, вернуться в 1990-е, когда были отношения, построенные на результатах проката, а не на так называемых авансированных платежах, в последние годы составлявших многие миллионы долларов. Российский рынок большой, и права на голливудский фильм до кризиса доходили до $5 млн, подчас до $7 млн. Это риск, который независимые российские дистрибьюторы брали на себя. Это рухнуло.

С другой стороны, изменившийся курс рубля позволил всему, что связано с производством, стать перспективнее. Риски продюсеров намного меньше, а возможность эксперимента с жанрами и картинами, ориентированными не только на российский, но и на международный рынок, стали намного более широкими. И мне кажется, что это изменило характер отношений с международными партнерами

Олег Вьюгин, председатель совета директоров МДМ Банка

Я вообще считаю, как такового кризиса и не было. То есть было шоковое изменение внешних условий: резкое сокращение доходов от продажи нефти и перекрытие доступа к рынкам капитала при необходимости платить долги. Что это означает? Это экономика усиленного оттока капитала и, соответственно, сокращение внутреннего спроса, который питался ценами на нефть. Мы вступили в этот период осенью прошлого года, и проходим его сейчас. Мы видим, как последовательно, месяц за месяцем, падают реальные доходы и реальная зарплата. Я ожидаю, что если ничего не изменится — цена нефти $60 за баррель при действующих санкциях — реальная зарплата должна упасть на 15–20% за разумный период адаптации. Период адаптации будет продолжаться в этом году, он не закончился. А для банков скорее еще и 2016 год будет не очень приятным, потому что заемщики начинают себя вести гораздо хуже, чем раньше.

Весь этот год, а то еще и 2016 год, мы будем работать на резервы. Вот весь ответ. То есть мы работаем, существуем, но работаем на создание резервов. Это данность. Если есть ухудшение качества заемщиков, которым уже выданы кредиты, то у банков нет выбора, кроме как создавать резервы, пытаться как-то отработать активы, которые банк получает взамен кредита. И акционеры должны пополнять капитал, если могут. Новый капитал требуется для дальнейшего развития. И то, что прибыли будут весьма скромные, — это тоже факт.

Стефан Дюшарм, глава X5 Retail Group

Экономика сейчас действительно не в самом простом состоянии. Покупатели осторожны, они стали чаще ходить в магазины формата «у дома» и реже — в супермаркеты и гипермаркеты. Это касается не только X5 Retail Group, но и всей розницы. Поскольку мы — мультиформатный ретейлер, с одной стороны, ​ для нас это позитивно, а с другой — немного негативно.

У потребителя произошло снижение реальных доходов, поэтому он внимательнее смотрит на цены, ищет акции и, если в категории есть более дешевое предложение, выбирает товары «первой цены». Наша задача — следить за покупателем и постараться помочь в этой ситуации. Мы достаточно активно проводим акции и усилили свою работу с поставщиками по сегменту «первой цены».

Мы видим, что, несмотря на кризис, в России есть средний класс, в основном в больших городах. Мы считаем, что средний класс хочет посещать нормальный европейский супермаркет с хорошим ассортиментом. И, несмотря на все кризисные явления, качество товаров, категория «фреш», тема здоровья с каждым годом становятся все важнее для покупателя. Такую аудиторию можно обслужить в супермаркете, в котором есть широкий ассортимент таких товаров. ​Мы до сих пор верим в этот формат: те изменения, которые мы провели в «Перекрестках», принимаются потребителем. Хотя общая динамика трафика стала немного отрицательной, есть очень позитивные изменения со стороны наших потребителей формата «супермаркет».

Текущая ситуация — это возможность для нас. Нужно признать, что региональным сетям гораздо сложнее. В текущей ситуации мы видим для себя возможности как органического развития, так и M&A. Мы всегда изучаем разные сделки. Наш фокус на органическом росте, но, если мы можем добавить интересную региональную сделку, мы всегда готовы, не отвлекая команду от текущей работы

Михаил Шамолин, президент АФК «Система»

Россия остается приверженной рыночной экономике, и даже в самые сложные времена конца прошлого года, когда была высокая волатильность курса валют, было непонятно, чем закончится падение и какой глубины будет кризис, Россия тем не менее не стала вводить никаких ограничителей в рыночную экономику. В частности, не были введены ограничители по свободному хождению валюты. Это означает, что рыночная экономика в этой стране будет развиваться, будет регулировать то, как работает бизнес, и будет создавать новые возможности. И если мы жили в экономике, в которой деньги возникали во многом от высоких цен на нефть, то сейчас объем этих доходов уменьшился. Но по законам рыночной экономики эти доходы должны возникнуть где-то еще. И возникнуть они могут только в других секторах экономики. Для нас как для инвесторов это означает, что будут возникать новые рынки и новые возможности для инвестирования, поэтому для меня это очень позитивный сигнал.

Цена на нефть упала со $110 до практически $50 — доходы упали в два раза. При таком серьезном падении стоимости нефти, которая была основным экспортным товаром в России, получить снижение ВВП в этом году на 2–3%, как говорят, при дефиците бюджета 3% и в принципе с вполне умеренной девальвацией, хотя она, конечно, имела место быть, — это далеко не самый плохой результат. Экономика с такой структурой доходов, при таком резком изменении конъюнктуры могла бы пострадать гораздо больше. Когда мы говорим сейчас о том, что случились некие неприятные события, мы не говорим о том, что они могли быть в пять раз хуже.

Из 13 индустрий, в которые мы инвестируем, по итогам 2014 года 12 были прибыльные, одна — банковская сфера — была неприбыльной. И 10 из 13 заплатили достаточно существенные дивиденды. На сегодняшний день наша крупнейшая компания МТС формирует всего 60% от нашей выручки и стоимости, а оставшиеся 40% формируются другими отраслями, и их доля стремительно растет. Мы диверсифицируем наш портфель инвестиций, присутствуем в различных секторах и в этом преуспеваем.

Я вообще не вижу проблем привлечения финансирования под хорошие проекты. Если есть качественный проект, инвесторы выстраиваются просто в очередь. «Детский мир» — вот вам пример. У нас очередь из пяти private equity фондов, которые хотят войти в проект. Вопрос только о цене и условиях входа. Проблема не в отсутствии денег: денег в мире предостаточно. Если нет денег американских, есть деньги китайские, если нет китайских, есть арабские, если их нет — есть азиатские, малайзийские, какие угодно. У проектов с понятным уровнем риска, возврата, предсказуемостью, хорошей менеджерской командой нет проблем с финансированием