«В этом году мы сэкономим 1 млрд франков, а в будущем году еще миллиард»
Несмотря на ужесточение регулирования финансового сектора, глава швейцарского Credit Suisse БРЭДИ ДУГАН не собирается сокращать подразделение инвестиционного банкинга. В интервью Handelsblatt топ-менеджер рассказал об изменениях в стратегии финансового института после кризиса и о политике по вознаграждению сотрудников.
— Г-н Дуган, испытываете ли вы беспокойство по поводу своей зарплаты?
— Нет. С чего вы так решили?
— Недавно на референдуме граждане Швейцарии высказались за внесение в законодательство изменений, которые дают акционерам право голосованием определять размер зарплаты членов правления компаний.
— В вопросах оплаты труда Credit Suisse уже сегодня шагает в ногу со временем. Очень большая часть бонусов представляет собой рассчитанную на длительный срок программу по выдаче опционов на покупку акций и зависит от того, насколько успешно работает вся компания в целом. Таким образом, в зависимости от динамики стоимости акции бонус может и прибавить в весе, и похудеть. Ну а если банк терпит убытки, то бонус частично или даже полностью отменяется. В итоге в Credit Suisse уже три года подряд действует такая система поощрения сотрудников, при которой свои риски банк делит с ними. Это полностью соответствует нашей стратегической линии на минимизацию рисков.
— Однако после референдума этого будет недостаточно.
— Голосование акционеров Credit Suisse по вопросу о премиях проводится еще с 2009 года, правда, оно имеет лишь консультативный, совещательный характер. Теперь же будут действовать новые правила, и мы их, естественно, будем соблюдать.
— Таким образом, ни к каким изменениям в жизни Credit Suisse направленные на искоренение «жирных котов» в рядах топ-менеджеров инициативы не приведут?
— Изменения обязательно будут, например в вопросах руководства концерном, в частности проведения ежегодных выборов в состав управляющих советов. Что же касается зарплат и бонусов, тут мы находимся в состоянии постоянного диалога с нашими акционерами. Свою практику оплаты труда и материального поощрения мы подвергаем регулярной ревизии. Кроме того, как банк мы подлежим и отраслевому регулированию.
— Ужесточить регулирование оплаты труда банкиров, введя с этой целью верхнюю планку, намеревается и Еврокомиссия. Насколько болезненным это может стать для вас?
— Эти правила еще будут корректироваться. По всей вероятности, введение верхней границы для зарплат и бонусов коснется только тех сотрудников, от которых напрямую зависят риски банка. В Credit Suisse это затронуло бы лишь ограниченное число менеджеров.
— А конкретно?
— Возможно, несколько сотен человек.
— Какие последствия введение ограничений на выплату бонусов могло бы иметь для финансовой площадки Лондона?
— Возможно, некоторые менеджеры захотят покинуть Лондон и перебраться в Нью-Йорк или Цюрих. Могу предположить, что новые правила приведут к тому, что в некоторых подразделениях для того, чтобы не растерять лучшие кадры, поднимут размер фиксированной зарплаты. Естественно, расходы на персонал станут в результате менее гибкими.
— Вы не боитесь, что начнется массовый исход сотрудников, например в подразделениях инвестиционного банкинга?
— О возможном бегстве банкиров всегда много писали. В конце же концов выяснялось, что увольнялось их не слишком много. Полагаю, что так будет и на этот раз.
— После краха Lehman Brothers финансовые рынки должны были регулироваться по единым правилам. Вместо этого мы видим, что все чаще в разных странах эту проблему решают на национальном уровне. Какими будут последствия?
— Применение отличных друг от друга правил ведет к появлению различий в условиях конкурентности. Для финансовой индустрии это большая проблема. Политические дискуссии по поводу того, насколько быстро новые инструкции станут для банков обязательными, будут идти постоянно. В конце концов, важно, чтобы регуляторская среда была для всех финансовых институтов одинаковой. Единообразие в применении нового свода правил в отношении собственного капитала «Базель III», которые потребуют от банков громадного напряжения сил, важнее, чем единые для всех правила, касающиеся бонусов.
— На каком этапе осуществления этих правил находится сейчас Credit Suisse?
— Перенастраивать наш банк применительно к условиям нового мира мы начали заранее. В частности, в течение прошлого года сильно сократили издержки и уменьшили риски. Несмотря на это, в 2012 году мы добились показателя рентабельности капитала на уровне 10%.
— Главы государств не устают изобретать все новые схемы регулирования. Не перестарались ли политики в своем наступлении на банковское содружество?
— Я не хотел бы давать оценки по отдельным моментам. Однако существуют сферы, в которых, на мой взгляд, регулирование находится еще на недостаточном уровне.
— Какие, например?
— Прежде всего это способность банков самостоятельно спасать самих себя. До сих пор отсутствуют необходимые инструменты для того, чтобы никогда больше в мире не возникла ситуация, когда некий банк пришлось бы спасать налогоплательщикам этой страны.
— В отличие от вашего швейцарского конкурента UBS, который радикально сокращает свое подразделение инвестбанкинга, вы, напротив, собираетесь расширять это направление. Чья же бизнес-модель предпочтительнее?
— Возможность судить об этом я с удовольствием предоставляю вам. Мы внимательнейшим образом изучили свод новых правил «Базель III» и сразу же начали действовать. Если бы мы сидели сложа руки, наш показатель рентабельности капитала рухнул бы с прежних 15 до 5%. Поэтому еще полтора года назад мы начали анализировать все наши сделки на предмет того, как сделать их еще более доходными. В результате мы добились того, что избавились почти от 40% наших рисковых активов в подразделении инвестиционного банкинга. Наша цель — вернуться в будущем к показателю 15% доходности инвестированного капитала.
— Но все же, несмотря на это, бизнес Credit Suisse с частными клиентами, имея показатель доходности с капитала почти 40%, намного эффективнее. Почему вы так держитесь за инвестиционный банкинг?
— Конечно, мы будем направлять в private banking больше капитала. Но если я имею возможность стабильно получать 15% на вложенный капитал в инвестиционном банкинге, зачем мне отказываться от этого?
— Да потому что вы можете зарабатывать 40% в управлении активами…
— Но в управлении активами капитал не является фактором дефицита. Дело не в нехватке капитала. Для расширения бизнеса по управлению активами нам нужно увеличивать объем клиентского капитала. И это нам удается за счет высочайшего качества консалтинговых услуг и многих ноу-хау, которые приходят и из нашего подразделения инвестиционного банкинга тоже.
— Однако до достижения заявленных вами целей еще довольно далеко: вместо планируемой рентабельности капитала 15% вы добились пока лишь 10%. Каким образом вы планируете преодолеть это отставание?
— 2—2,5 процентных пункта отставания объясняются тем, что нам еще надо переварить расходы, которые мы понесли в связи с отказом от некоторых направлений бизнеса.
— Но остается еще 2,5 процентных пункта.
— Их мы компенсируем за счет повышения эффективности. В этом году мы сэкономим 1 млрд франков, а в будущем году еще миллиард. Кроме того, некоторую часть капитала из инвестиционного подразделения мы перенаправим в управление активами.
— Наряду с балансами банкам необходимо восстановить и свою репутацию…
— Банки должны сделать все, чтобы прекратились разговоры о том, что они в какой-то мере зависят от гарантий государства. Если налогоплательщики перестанут испытывать неприятное ощущение того, что в конце концов за ошибки банкиров расплачиваются именно они, это в значительной мере послужит восстановлению репутации финансовой индустрии.