Тут дельцам, которые надеются на быстрый рост стоимости, делать нечего

Читать в полной версии

Российская оборонная промышленность привлекает все большее внимание инвесторов. Концерн «Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ) стал первым холдингом в составе «Ростехнологий» (сейчас — «Ростех»). В 2009 году ему в управление были переданы пакеты акций 42 предприятий радиоэлектронной отрасли. Сегодня КРЭТ управляет 97 предприятиями. В 2013 году акции 36 управля­емых концерном предприятий были переданы в уставный капитал КРЭТ. До конца ноября КРЭТ станет владельцем еще 15, а уставный капитал достигнет 50 млрд руб. К 2016 году в концерне должны завершиться структурные изменения и будут отлажены все необходимые бизнес-процедуры. Как один из возможных вариантов дальнейшего развития КРЭТ руководство «Ростеха» рассматривает вопрос о проведении IPO. О том, что происходит внутри концерна и как меняются его отношения с внешним миром, журналисту СЕРГЕЮ СТАРИКОВУ рассказал гендиректор КРЭТ НИКОЛАЙ КОЛЕСОВ.

Финансовый контроль

— КРЭТ был образован в начале 2009 года, но до последнего времени о его деятельности мало что было известно. С чем это связано?

— Для того чтобы выходить в публичное пространство, необходимо добиться значимых результатов. Сейчас, впервые с момента образования, КРЭТ может заявлять о себе. К примеру, на вертолетах Ми-17В-5, которые будут поставляться по межгосударственному российско-индийскому контракту, будут установлены наши комплексы навигации и электронной индикации. Мы полностью обеспечиваем бортовым радиоэлектронным оборудованием Ту-204СМ. На каждом российском самолете или вертолете можно найти системы или комплексы, изготовленные на наших предприятиях.

Если говорить о системах радиоэлектронной борьбы, то за последние два года мы разработали и начали поставлять восемь инновационных комплексов радиоэлектронной борьбы для боевой авиации, сухопутных войск и морского флота. Наша гордость — мобильный комплекс обнаружения и подавления бортовых радиолокационных станций, который полностью блокирует работу радаров на самолетах противника. С такой техникой можно не бояться нападения с воздуха. Комплекс «Витебск», наоборот, защищает самолеты и вертолеты от ракет с тепловым наведением на цель, не позволяя сбивать их из переносных зенитных комплексов. Не имеет аналогов и защищающий самолеты противоракетный комплекс «Хибины». По составу оборудования, решаемым задачам и эффективности применения он будет превосходить все остальные типы средств радиоэлектронной борьбы, которые находятся сейчас на вооружении ВВС. Наконец, комплекс «Ртуть» заставляет снаряды противника, снабженные радиовзрывателями, взрываться в воздухе.

Кроме того, КРЭТ — лидер по производству средств государственного опознавания. Радары, которые производятся на предприятиях концерна, имеют ряд преимуществ перед иностранными аналогами.

— Сколько предприятий сейчас входит в КРЭТ?

— На первом этапе в КРЭТ входили 33 предприятия. В результате цепочки объединений — сначала с концерном «Радиоприбор», потом, в декабре 2012 года, «Ростех» передал нам концерн «Авиаприборостро­ение» — число предприятий, которыми мы управляем, выросло до 97.

В этом году мы начали отходить от модели простого управления предприятиями, акции которых принад­лежат корпорации «Ростех». КРЭТ стал первым холдингом корпорации, по которому было принято решение о передаче в уставный капитал акций управляемых нами заводов, конструкторских бюро, научно-производственных центров. До конца ноября должны завершиться корпоративные процедуры по оформлению права собственности на акции 51 предприятия.

— Будете ли увеличивать количество предприятий?

— Мы внимательно изучаем интересные нам активы. Ряд из них уже куплены. Например, ставропольский радиозавод «Сигнал». Это предприятие является по ряду контрактов серийным производителем радиоэлектронного оборудования для различных родов войск. За два последних года в развитие этого предприятия было инвестировано порядка 1,2 млрд руб. По итогам 2013 года выручка «Сигнала» достигнет 2 млрд руб. Кроме того, в этом году завод полностью и досрочно выполнил гос­оборонзаказ.

Если же говорить о главном — нас интересуют предприятия, которые обладают критическими технологиями и компетенциями, входят в наши кооперационные цепочки, участвуют в выполнении государственного оборонного заказа и экспортных поставках. Сейчас ведем переговоры об увеличении доли в научно-производственном комплексе ЭЛАРА в Чебоксарах, который работает в области бортового радиоэлектронного оборудования. На данный момент мы владеем порядка 47% акций предприятия, и этого недостаточно. На мой взгляд, эффективность работы трех представителей концерна в совете директоров ЭЛАРА не всегда позволяет вовремя принять адекватные меры в случае срыва поставок. Но если это происходит, то гневные письма шлют мне.

С другими предприятиями, которые КРЭТ не контролирует, нам удалось найти общий язык. В них исполнительный орган представлен одним акционером, а председатель совета директоров — другим. Получается партнерство.

— До прихода в КРЭТ вы были чиновником. Эта работа отлична от той, которую вы выполняете сейчас?

— Губернатор — тот же управленец, просто территория ответственности у него, как правило, побольше да проблемы чуть другие. Я был назначен губернатором Амурской области в 2007 году. До этого два раза избирался депутатом Верховного совета Татарстана. Так что работа, если можно так говорить, была понятная.

Руководство таким регионом, как Амурская область, стало для меня серьезным опытом. В каком-то смысле я по-новому взглянул на себя и свои знания, управленческие навыки и просто умение общаться с людьми. Однако я все же производ­ственник и горжусь тем, что прошел путь от простого рабочего до руководителя завода. Сейчас мы решаем три важные задачи: выполняем гос­оборонзаказ и договоры ВТС, ведем работу по масштабному техническому перевооружению предприятий, используя возможности, предоставляемые государством в рамках Федеральных целевых программ. При этом стремимся сделать производ­ство экономически эффективным, рентабельным, способным развиваться и постоянно совершенствоваться. В частности, много работаем над тем, чтобы добиться прозрачности финансовой деятельности всех наших предприятий.

— Каким образом?

— При поддержке Новикомбанка было создано казначейство, где все предприятия, входящие в КРЭТ, имеют свои счета. Это позволяет нам видеть все платежи, которые они производят. У нас работает единая система с бухгалтериями предприятий и сумма свыше 500 тыс руб. не может пройти без нашего акцепта. Служба безопасности отслеживает переводы и в течение 1,5—2 часов дает заключение, куда они идут. Мы всегда знаем, можно ли доверять контрагенту и не является ли он фирмой-однодневкой.

На треть гражданские

— Какова доля вашего участия в программе перспективного пассажирского самолета МС-21?

— МС-21 уже наполовину уком­плектован бортовым радиоэлектронным оборудованием (БРЭО. — РБК daily) нашего производства. Кроме того, получен сертификат на эксплуатацию Ту-204СМ, где вся авионика поставляется предприятиями КРЭТ. Мы работаем над комплексом БРЭО для Ту-214.

— В Sukhoi Superjet вы этим похвастать не можете…

— Когда создавался Superjet, не было ни «Ростеха», ни КРЭТ. И хотя пока в производстве Superjet мы не участвуем, определенные планы у нас есть. В конце концов, ведь одна из причин, почему были созданы «Ростех» и КРЭТ, — отсутствие качественного конкуренто­способного продукта для наших авиастроителей. Кроме того, даже если есть продукт, нужны отлаженная технология производ­ства, качественная сервисная поддержка, сертификация в соответствии с международными стандартами. Из-за этого им пришлось сотрудничать с французами, немцами и американцами. Я считаю, что мы значительно продвинулись вперед — как в технологическом плане, так и в смысле культуры производства, сервиса, взаимодействия с клиентами.

— Какую долю в КРЭТ составляет военная и гражданская техника?

— Соотношение военной и гражданской техники 70 на 30%.

— Как распределяется ответственность между КРЭТ и «Ростехом» в управлении предприятиями?

— До 2013 года мы предприятиями только управляли. Безусловно, Сергей Викторович (Чемезов. — РБК daily) ставил четкие ориентиры и задачи, однако с точки зрения корпоративных процедур все вопросы решались в рамках «Ростеха».

В этом году ситуация коренным образом изменилась. Теперь мы владеем акциями предприятий, которыми управляем. С одной стороны, это заставляет нас уделять особое внимание качеству корпоративного управления. С другой — возросла наша ответственность перед корпорацией.

— А непрофильные активы продавать будете?

— Это не в нашей компетенции. В «Ростехе» есть свой департамент по реализации непрофильных активов, который готовит все торги.

— Будет ли КРЭТ технически перевооружать входящие в него предприятия и оснащать производство отечественной техникой?

— В общей сложности в техническое перевооружение и НИОКР до 2020 года будет инвестировано более 86 млрд руб. Это и средства, которые поступят в рамках федеральных целевых программ, и собственные средства концерна, и, возможно, заемные деньги.

В 2013 году уже реализуется порядка 40 проектов на разных предприятиях. К сожалению, много денег уходит на покупку иностранного оборудования. Мы закупаем станки в Японии, Южной Корее, Германии, других странах. Далеко не всегда есть возможность найти то, что требуется, у отечественных производителей. Тем не менее мы постоянно мониторим отечественный рынок в поисках партнеров-станкостроителей и готовы к сотрудничеству. Однако прежде всего мы создаем технологиче­ский задел для выполнения государ­ственной программы производства современных типов вооружения до 2020 года.

IPO «по-другому»

— «Ростех» заявил, что видит КРЭТ как одного из кандидатов на IPO?

— Да, Сергей Викторович сказал об этом. Но немножко по-другому… Концерн должен серьезно измениться. Нам предстоит повысить уровень финансовой прозрачности, поднять качество корпоративного управления, то есть достичь планки, после которой можно проводить IPO. Однако размещение акций на свободном рынке — это лишь один из возможных способов привлечения средств. Наряду с выпуском облигационных займов, привлечения кредитов или так называемой закрытой подписки среди ограниченного круга инвесторов. И у каждого варианта есть своя цена вопроса. Думаю, решение о формах привлечения инвестиций будет принято позднее, ближе к 2016 году.

Сейчас мы идем к достижению цели. Нам в этом помогает такая известная компания, как Ernst & Young. Сейчас уже все прописано по месяцам и неделям. Второй год идет работа по подготовке отчетности по МСФО. После того как отработаем в таком режиме три года, руководство корпорации примет окончательное решение.

— После выхода на IPO встанет вопрос о необходимости раскрытия внутренней информации, часть из которой может представлять гостайну. Готовы ли вы к приходу чужих людей?

— Инвестор — бизнесмен, а не диверсант. Пусть смотрит экономику и финансы. Если увидит неэффективность управления, может сказать об этом, подсказать решение. Но вмешиваться в технологию производства или продажу изделий он не должен. Да и зачем это нужно — инвестора должна интересовать прибыль, а не технические детали.

Да и формулировка «чужие люди» в корне не верна. У нас особый бизнес. Тут дельцам, которые надеются на быстрый рост стоимости, делать нечего. Зато для стратегических инвесторов мы отличный партнер. На долгосрочную перспективу рост нашей акционерной стоимости очевиден. Как это ни жестко звучит, в нашей продукции государство будет нуждаться всегда. Главное, не терять волну и быть первым в НИОКР. А с правильными прагматичными инвесторами мы всегда найдем общий язык.

— Однако таким прагматичным инвесторам надо регулярно показывать рост финансовых показателей и прибыль. Каковы результаты работы КРЭТ за 2013 год? Вы уже можете подвести итог?

— Главный итог — мы на сто процентов выполним гособоронзаказ. Из этого складываются и все другие цифры. Общая выручка в 2013 году составит 85 млрд руб. Мы планируем, что в этом году наша работа принесет корпорации «Ростех» и государству прибыль. Ее размер достигнет, по предварительным оценкам, 6 млрд руб. Это порядка 7% от выручки. В качестве дивидендов отдадим государству примерно миллиард рублей. Хочу сразу оговориться, это пока прогнозные цифры.

Для меня важнее то, что по итогам года ни одно из предприятий не будет убыточным.

— А раньше убыточные предприятия были?

— Были. Например, в прошлом году их насчитывалось 14. Даже по итогам работы в первом полугодии 2013 года у нас была тройка отста­ющих. Но сейчас ситуация выровнялась.

В будущее я смотрю с оптимизмом. Наши предприятия обеспечены заказами Минобороны на несколько лет вперед. Кроме того, рассчитываем на высокую заинтересованность в нашей продукции со стороны зарубежных стран.

Николай Колесов родился 17 декабря 1956 года в Казани, в 1987 году окончил Казанский финансово-экономический институт им. В.В. Куйбышева по специальности «планирование промышленности». Трудовую деятельность начал на Казанском заводе электронно-вычислительных машин. В 1997 году возглавил завод «Элекон», на котором проработал десять лет. В 2000 году был избран депутатом Госсовета Республики Татарстан первый раз, в марте 2004 года — второй раз. В июне 2007 года по представлению президента РФ был утвержден губернатором Амурской области. В 2009 году возглавил концерн «Радиоэлектронные технологии», входящий в госкорпорацию «Ростех».