Глава «Яндекса» о «разводе», экосистемах и Тинькове: главное из интервью

Читать в полной версии

«[Из-за пандемии] произошло важное изменение во всех странах мира — существенно ускорилась конвертация сознания людей в потребление цифровых сервисов. Раньше это был просто некий естественный процесс, когда какой-то процент людей «переключали» свое сознание.

Реальность заключается в том, что всем компаниям, которые были на «цифровой волне», теперь нужно оказывать сервис, которого у них в некотором смысле еще нет. <...> И это некая новая реальность, к которой все бизнесы должны как-то адаптироваться. Кто и как справился с этой новой ступенькой в развитии — «Яндекс» и другие компании, — смогли ли подхватить эту волну, станет понятно только через какое-то время, через год-два».

«Это был нервозный процесс, правда. Кейс с реорганизацией был уникальным не только для российской действительности, но и для мирового рынка тоже. Многие наши акционеры и международные коллеги сказали, что это было очень красивое решение, и мы даже знаем, что это решение предлагается уже другим компаниям в других странах: посмотрите, как там «Яндекс» сделал, — может быть, вам тоже стоит так. Проблема же общемировая. Значит, это действительно некое такое изобретение, надо было запатентовать. Задача была, чтобы ничего не поменялось в операционном управлении компанией, и она пока решена, во всяком случае».

«Можно подумать, что «Яндекс» сейчас — компания, которая доставляет помидоры. Но это очень упрощенно. Если посмотреть на все сервисы «Яндекса», то что мы делаем? Мы делаем то, что позволяет технологии конвертироваться в смысл. Почему? В некотором смысле инженерные решения — это наш основной актив. Он накопился благодаря многим годам строительства разных сервисов. <...> И сервисы, которые мы разрабатываем, — они все основаны тем или иным образом на технологии. Это может быть косвенная зависимость, но всегда где-то — либо в начале, либо в конце — желание максимально все автоматизировать, найти технологические изюминки, которые делают продукт более эффективным и привлекательным».

«Экосистема — это цельность. <...> Люди хотят, чтобы были продукты цельные. Более того, если компания разрабатывает разные продукты, то у нее возникает желание, чтобы они друг с другом сочетались и была бы общая цельность. Это потребность людей — чтобы продукты, которыми они пользуются, обладали качеством совместимости и сочетаемости. И то, что в мире называется экосистемой, — это и есть такое свойство.

Но есть и свойство-противовес — это открытость. <...> И это тоже на самом деле очень важное свойство, и его сложно соблюдать — легче огородиться, вокруг себя поставить заборы и строить цельность. Правильно строить экосистему на платформе, которая, кроме того, что обладает цельностью, позволяет другим бизнесам и даже другим экосистемам встраиваться, чтобы создавалась синергия».

«Есть два способа, с помощью которых компании принимают решение, чем они занимаются, какие сервисы развивают. Первый способ — это выбрать индустрию: хотим здравоохранение, развлечения, спорт. Дальше думают: что можно сделать в спорте? И в итоге у них что-то получается придумать или нет. Есть второй способ: ты сидишь в кресле, тебе скучно, ты умеешь программировать. Что бы такое прикольное сделать? <...> Вот «Яндекс» скорее про вторую модель. <...> У нас есть много-много разных идей, мы их пробуем. Иногда получается что-то фрагментарное, потом придумываем, как это можно соединить с другим сервисом, и получается новый продукт».

«Никогда данные — чтобы их было больше и больше — не были самоцелью. <...> Данные мы собираем только для того, чтобы сделать сервис лучше для пользователей. И это такое общее описание, в некотором смысле конституционное для компании. <...> Если взамен этих данных мы улучшаем свои сервисы — мы данные собираем. Если результат этого действия связан с их передачей — мы этого не делаем. Этот бассейн [«Яндекса»] данные не должны покинуть».

«Возникла проблема — Сбербанк принял решение развивать собственную экосистему, которая начала существенно конкурировать с самим «Яндексом», и стало совершенно непонятно, как можно сочетать одновременно «брак» и конкуренцию. Я думаю, что фундаментальная проблема заключалась в том, что возникло противоречие двух целеполаганий, скажем так. С одной стороны, компании конкурируют друг с другом. С другой — они должны что-то вместе делать. <...> Со всеми ограничениями можно жить, если эти ограничения тебя никак не стесняют. Нельзя летать на Луну сейчас, например, но в целом никто и не летает. Но в момент, когда это начинает стеснять и тебе приходится вставать на цыпочки, долго в реальности невозможно выдерживать, поэтому такая конструкция не могла долго существовать в этом состоянии напряжения. <...> Я думаю, что и весь процесс, и вся сделка (раздел активов. — РБК) в итоге были справедливыми, а справедливо — это тогда, когда каждая сторона и приобрела, и потеряла. <...> У нас, айтишников, не принято обижаться. Это же спорт — кто первый добежит, кто лучше всех покажет фигуру высшего пилотажа».

«[Инициатором сделки был] Олег [Тиньков], он захотел продать свою долю. <...> [Причина срыва сделки: ] Олег [Тиньков] передумал продавать. По сути, выход из переговоров был по его инициативе. <...> Если относиться формально, технически речь шла о покупке. Так сделку назвали бы юристы. Если говорить о сути, то объединялись два очень крупных бизнеса. У них разная капитализация, но, если сравнивать генерируемую чистую прибыль, они сравнимы. В этом отношении те планы, которые мы разрабатывали совместно с командой Тинькофф Банка, были про слияние двух бизнесов, потому что невозможно настолько большой бизнес поглотить.

Были заложены принципы, по которым банк должен был оставаться максимально независимым. <...> Эта модель была больше похожа на слияние, чем на поглощение.

<...> Один из возможных сценариев в развитии финансовых сервисов — партнерство. Может ли это быть Тинькофф Банк? Теоретически может. Еще раз: у нас нет никаких обид по отношению к Олегу и тем более к менеджерам банка. Это все эмоции. Они бывают у людей. Ничего страшного».

«Мы сейчас выбираем между разными стратегиями: будем ли мы это делать в партнерстве, будет ли это неорганический рост с помощью, возможно, покупки или объединения с другими игроками или, может быть, все начнем с нуля. <...> Очевидно, что нам нужно иметь банковскую лицензию. <...> На сегодняшний день «Яндекс» вообще не представлен на финансовом рынке. Если мы начнем что-то делать, то точно будем слабейшим игроком в самом конце этого забега. <...> Наши амбиции сильно зависят от того, по какому пути мы пойдем: решим ли все разрабатывать с нуля или это будет какое-то партнерство. О каких-то конкретных продуктах говорить пока рано. Мы еще не сформулировали мысли так, чтобы о них можно было членораздельно рассказать. Но реалистичный срок, через который, условно, мы сможем выдать первые кредиты, карточки, — это порядка 12 месяцев».

«Яндекс» — это компания, которая свою основную деятельность ведет в России, и правоохранительные органы знают, как правильно формулировать эти запросы, оформлять их. В случае с Google существенная часть перенаправляется в зарубежное подразделение, которое является поставщиком услуг для пользователя, и там находят больше формальных причин для отказа. Если российские правоохранительные органы научатся там работать, будут знать все тонкости, как сформулировать правильно запрос, то, видимо, Google будет вынужден отвечать чаще. Если сравнивать статистику на домашних рынках, то все мы — «Яндекс», Google, Microsoft, Apple, Facebook — отказываем одинаково, примерно в 13–17% случаев».

«В России основные вопросы строятся вокруг ранжирования результатов поиска, то есть порядка ссылок. Мы являемся платформой, благодаря которой сайты получают пользователей. Мы сформулировали для себя внутренний принцип, по которому все равны: если упрощенно, наши сервисы ранжируются по той же методике, что и обычные сайты. <...> Этот принцип никогда не нарушается, с одним исключением: если вы введете поисковый запрос «самоубийство», то первой ссылкой появится телефон доверия и психологической помощи. Это ручное вмешательство. <...> Мы стараемся, чтобы каждый сайт в поисковых результатах, каждый сервис был максимально подробным, насколько можем это сделать. <...> «Яндекс» не существует в безвоздушном пространстве, мы конкурируем с другими игроками и, если говорить конкретно про поиск, с Google. Один из важнейших компонентов — это качество продукта, который мы поставляем людям. Можно было бы предписать поисковым системам, «Яндексу» например, чтобы все результаты были одинаковыми, просто ссылки и заголовок на странице. Но потеряет потребитель, потому что такая «стерилизация» приведет к ухудшению продукта».

«Пока мы видим по результату, что [«Кинопоиск»] — это успешное направление. У нас вышло пять сериалов: «Премьер-министр», «Анна Николаевна», «Беспринципные», «Просто представь, что мы знаем» и «Водоворот». Признаюсь: мне лично не все пять нравятся. <...> Сотни тысяч людей посмотрели каждый сериал. <...> Но из-за того, что общая подписочная база еще не очень большая, «Кинопоиск» пока не стал прибыльным. Но в отличие от Netflix у «Яндекса» подписка — это не только кино и сериалы. У нас есть единая подписка на музыку, кино, сериалы, много других сервисов и т.д. Это стратегически важное направление для компании, у нас более 5 млн подписчиков в России, существенная аудитория за пределами страны. И мы хотим в разы увеличить их количество в следующие годы. Это должно стать одним из основных бизнесов «Яндекса».