Winner Калининград: обучение сотрудников как вопрос жизни бизнеса
Поиск готовых кадров или обучение персонала с нуля? Онлайн-тренинги или приглашение опытных наставников? Что делать с пенсионерами в эпоху цифровизации? Какое образование котируется на рынке и зачем оконным мастерам своя Библия? Эти непростые вопросы поднимались на одиннадцатой встрече клуба Winner, организованной РБК Калининград.
Партнерами выступили ресторан Torro Grill и отель Mercure Kaliningrad, компания QBF и «Неско Северо-Запад».
Найти и обучить
В Калининграде практически нет учебных заведений, которые готовят официантов, барменов, поваров. Владелец сети Britannica Project Максим Здрадовский говорит: в их компании существует методика ввода в профессию. Часть этой методики была прописана на основании уже имеющегося личного опыта, остальное покупалось и адаптировалось, а также совершенствовалось благодаря приглашенным специалистам из Москвы и Киева. Процесс создания такой методики в компании не завершен, он идет постоянно.
«Для нас обучение персонала — вопрос жизни. На рынке нет готовых кадров. Невозможно взять на работу готового специалиста. Раньше, когда искал людей, главным критерием был опыт работы. Сейчас прихожу к выводу, что проще научить с «белого листа», чем переучивать. Люди с опытом забирают весь свой прошлый багаж знаний, которые во многом уже устарели. Я сейчас просто ищу людей ярких, талантливых, гостеприимных. И обучаю их. Сначала в этом помогали приглашенные наставники. Сегодня есть команда, которая занимается обучением внутри компании», — пояснил ресторатор.
«Могут возникнуть трудности с тем, чтобы переучить сотрудника с уже имеющимся опытом, если он приходит работать в отель из другой глобальной сети», — подтверждает менеджер по персоналу отеля Mercure Валерия Красавина, добавляя, что в сфере HoReCa сегодня на первый план, помимо профессиональных компетенций, выходят личностные качества. «Лучше взять человека без опыта, но с «правильным» настроем и профессиональными качествами. Обучить, используя разные методики: наставничество, кросс-тренинги. У нас также есть возможность отправлять сотрудников в отели нашей сети для стажировки и обмена опытом, где они проходят обучение прямо на рабочем месте у своих же коллег, но в другом отеле. Стандарты есть стандарты. Но есть сотрудники, которые порой придумывают разные решения для оптимизации рабочих процессов. Что касается HoReCa, то сегодня смотреть надо на образ мышления, насколько развиты эмпатия и эмоциональный интеллект. На первый план выходят человеческие качества, а следом уже конкретные компетенции», — признала Валерия Красавина.
Чтобы решить вопрос с подбором квалифицированных кадров для своих ресторанов, Максим Здрадовский в 2019 году планирует открыть собственную школу гостеприимства и заниматься обучением специалистов «от работников кухни до шефов и управляющих». Аналогичным образом поступали в сети Spar несколько лет назад, когда возникла проблема с линейным персоналом. «Рынок новый, на этом этапе создается учебный центр, где подготавливаются люди, которые приходят в компанию», — сообщил заместитель генерального директора ООО «Спар-Калининград» Алексей Елаев, добавив, что на данный момент сложностей с поиском линейного персонала для торговой сети нет.
Переезд специалистов
«По управленческому персоналу есть определенные вопросы. Но в целом они также решаются либо отправкой на тренинги, либо приглашением тренера. Плюс у нас есть возможность получать материалы из «Спар-Интернейшнл». В ритейле все достаточно типовое. Считать, что у нас какой-то экзотический опыт, не стоит», — высказал мнение Алексей Елаев. Он подчеркнул, что в ритейле экспаты — нормальное явление. Однако в Калининградской области их практически нет.
По словам создателя IT-компаний Proovelab, RedStart, Сео, Fоunder IT Sphere Максима Демковича, сотрудники меняют город или страну, учитывая не только зарплату, но и внешние факторы. «Если регион может создать определенный уровень комфорта для топовых директоров либо людей высокоинтеллектуального труда, тогда они переедут. Эта история очень острая для Калининграда. Потому что у нас была надежда, что сюда приедет определенный уровень интеллектуальных людей. Но пока мы проигрываем Владивостоку», — признал Демкович.
«Сейчас ситуация такая, что каждый регион хочет стать IT-регионом. У Калининграда выхода нет, кроме как становиться IT-регионом. Может быть, это единственная наша сильная сторона. У нас, кроме мозгов, нет ничего абсолютно», — высказал мнение директор учебного центра Олега Видякина Олег Видякин.
Сотрудники «с горящими глазами»
«Мы, как и любая другая отрасль, сталкиваемся с проблемой кадров. На сегодняшний день нет готовых специалистов, о какой бы сфере мы ни говорили. Мы не стесняемся перекупать персонал. Но это не всегда удается. Поэтому идем по пути подбора кадров, что называется, «с горящими глазами», — поделился опытом региональный директор ОО «Калининградский» ПАО «Промсвязьбанк» Андрей Кохан.
В банковской сфере линейные руководители, получив достаточную квалификацию, могут перейти на вышестоящую должность. «Индивидуальное обучение не всегда нужно. В любой большой федеральной организации есть шаблон, который упрощает процессы и позволяет минимизировать роль конкретной личности. Процессы становятся простыми, «коробочными». Все это приводит к снижению костов*. Ноу-хау или другие технологии в Калининграде вряд ли встретишь. Банки живут по принципу: в 50 регионах работает, почему бы не работать в Калининграде. Есть нюансы, опять же Особая экономическая зона, но глобально люди во многом одинаковые. Из наиболее востребованных направлений обучения в банковской сфере могу выделить то, что сегодня персонал активно развивает умение продавать и быть максимально клиентоориентированным», — отмечает Андрей Кохан.
Человеческому фактору уделяют внимание и в инвестиционной группе QBF, сообщил ее ведущий финансовый советник Сергей Тетюев. «Я одновременно являюсь представителем центра обучения компании QBF в Калининграде. Когда мы открылись здесь чуть больше года назад, были определенные сложности, связанные с набором персонала. У города есть своя специфика, особенный ритм жизни, расслабленный, что ли. Стоит это учитывать. Тем не менее первое, что важно, — человек. Важно подбирать хорошего человека, в первую очередь — порядочного, активного, энтузиаста. Если он имеет эти качества, то среди них есть способность к развитию, восприятию информации и так далее», — перечислил Тетюев.
Однако ставка на выбор энтузиастов при подборе персонала не всегда выигрышная, поделилась опытом соорганизатор West Horeca Forum, руководитель дизайн-студии Oltes Ольга Тесленко. «В начале своей дизайн-карьеры 18 лет назад я собирала таких же молодых, креативных, увлеченных людей, у которых горели глаза. Нас разорвало лет через пять. Это был первый кризис, я отдала каждому компьютер, стол и сказала: «Ребята, айм сорри, денег нет». И весь этот улей разлетелся, потому что мед кончился. Потом изменила свой подход к бизнесу и подбору персонала. Есть задача — я составляю под нее структуру. Сейчас у меня в коллективе есть люди разного возраста от 25 до 50 лет. Они все обладают абсолютно разным опытом. Мы дошли до 12 человек в дизайн-компании. Для Калининграда это большая цифра», — рассказала Ольга Тесленко, отметив, что эта команда собрана не по принципу «горящих глаз».
Библия оконного мастера
Главное в бизнесе — четко выстроенная система, уверен основатель проекта USENKOV.PRO Валентин Усенков. «Дело не в людях. А в том, как в компании устроена система. Когда я слышу про низкий уровень профессионализма, то думаю, что в компании есть расчет: придет талант, который сам будет строить некую новую систему. Я противник этого жуткий. Я за то, чтобы люди такого уровня были на самом верху компании — те, которые видят цель и сами под нее нарезают задачи. Все остальные — средний менеджмент и ниже — должны быть частью единого механизма. Знаете, чем славится Максим Здрадовский? Он берет официантов, которых выгоняют из других заведений города за то, что они раздолбаи. Причем он говорит, что таких берет сразу. Казалось бы, парадокс. Некоторых из этих людей я теперь знаю. И понимаю, что дело не в людях. Дело в том, как выстроена в компании система».
Валентин Усенков считает, что логичная, настроенная, проверенная временем и высококонкурентными условиями система может раскрыть человека и его лучшие качества. В Европе уже отказались от KPI по количеству часов образования сотрудника и приступили к непосредственной подготовке на рабочем месте. Этот же принцип проповедует и Максим Здрадовский. «Наша система обучения в ресторане сделана именно так. Взять человека и поставить его стажером к бармену, повару. На выходе через 30 дней выйдет специалист. Выбраковка есть, но она незначительна», — подчеркнул ресторатор.
Большая часть бизнес-процессов предприятия должна быть стандартизирована и тщательно описана, утверждает Олег Видякин. «Каждый раз мне заново рассказывает историю бизнеса, хотя кажется, что уже у всех должна быть написана пухлая книга, в которой расписано все до мелочей. У рестораторов успешных сетей это есть — библия официанта. Где библия оконного мастера?» — поставил вопрос эксперт.
По мнению Олега Видякина, важно заниматься подробным описанием каждого процесса в бизнесе, создать систему, исключающую человеческий фактор, чтобы практически любой человек мог встроиться в работу предприятия. «Желаю всем предпринимателям заняться осмыслением бизнеса, рефлексированием, выстраиванием системы, которая будет работать. Как я говорю, выстраивать бизнес надо так, чтобы завтра его можно было продать. Думаю, это бесконечный процесс». Еще один метод улучшения своего дела, которому учит Олег Видякин, — ежедневно находить в своих действиях муда (яп. — «деятельность, не несущая ценности») и постепенно избавляться от бесполезной работы, оттачивая свои ежедневные обязанности.
«Почему японцы так живут хорошо? Потому что у них концепция ежедневного улучшения жизни. Кстати, у меня большие надежды на Россию в этом отношении, потому что мы открытая нация. Но у нас еще не вбит последний гвоздь — есть куда развиваться».
Как отметил Алексей Елаев, в большинстве случаев работа линейного персонала полностью подчинена регламенту. Благодаря детальному описанию рабочих обязанностей сегодня уже существуют списки профессий, которые в ближайшем будущем могут быть заменены искусственным интеллектом.
Проблема жизненной усталости
В компании «МегаФон» обучают кадровый состав, отвечающий за цифровизацию, в профильных вузах Санкт-Петербурга и Москвы, рассказал директор калининградского регионального отделения СЗ филиала ПАО «МегаФон» Сергей Лихобабин. По его словам, с 2018 года «МегаФон» активизировал работу по федеральной программе сотрудничества со студентами. Это связано с тем, что в компании хотят сделать более эффективной работу с молодыми специалистами. «Стоит рассчитывать на новое поколение студенчества, ориентироваться в трансформациях на него. Потому что очень хороший инженер с 20-летним опытом и знаниями работает качественно. Но молодые люди по-другому решают те же задачи», — акцентировал внимание Сергей Лихобабин.
Как подчеркнул Олег Видякин, люди пенсионного возраста — позитивная аудитория, готовая к обучению. Однако, говоря о сотрудниках предпенсионного возраста, он отметил пессимизм. «Предлагаю относиться к возрастным сотрудникам трезво. Первая проблема у них — проблема жизненной усталости. Все остальное не проблема. Я знаю, что любого человека можно научить», — заявил Видякин.
При этом опытные специалисты должны передавать свои знания молодым, считает Максим Демкович. «Не учить, а именно передавать опыт», — отметил он.
От улыбки станет всем светлей
Несмотря на необходимость стандартизации, от сотрудников ждут проявления индивидуального подхода. «Если говорить об истинном гостеприимстве, то это прежде всего индивидуальный подход к каждому гостю, возможность «дотронуться» до его сердца. Мы хотим, чтобы нас запомнили, значит, мы должны делать нечто большее и уникальное, вне разработанной системы», — заметила Валерия Красавина.
В качестве примера Алексей Елаев привел сеть McDonald’s, где приветственная улыбка является стандартом обслуживания. «В наших условиях люди стесняются улыбаться. Может быть, их надо стимулировать как-то», — отметил замруководителя Spar в Калининграде. Этот опыт перенимала и компания «МегаФон», поделился Сергей Лихобабин. «У нас была большая справочная служба. Единовременно там сидели 23 человека. Я поставил всем зеркала. И они улыбались. Интуитивно на той стороне телефонной трубки чувствуешь, как человек улыбается. Это реально работает. Такой опыт хочется везде применять», — заключил глава калининградского отделения «МегаФона».
«Максим Кронгауз писал, что торговые сети научили вежливости людей в России. Оказывается, в русской культуре до начала 2000-х не было принято здороваться с незнакомыми людьми. Помню, ещё в 2013 году говорил: «Кто не скажет здравствуйте, тому выговор». У каждого кассира висела табличка «Поздороваться», — поделился воспоминаниями Алексей Елаев.
Онлайн vs реал
По признанию участников беседы, обучение руководящего состава в Калининграде находится на достаточно высоком уровне. «Образовательная система оторвана от того, что требуется бизнесу. Сейчас время, когда вчерашнее знание устарело сегодня утром», — подчеркнул Максим Здрадовский. В своих заведениях он решает эту проблему приглашением бизнес-тренеров и специалистов для обучения внутреннего персонала. Для полноценной передачи знаний сотрудникам необходимо личное присутствие наставника, тогда происходит «некая магия» обучения, считает владелец группы Britannica Project. Во время онлайн-трансляции образовательный эффект в разы ниже, подчеркивает ресторатор. При этом сам Максим Здрадовский слушает подкасты и онлайн-лекции, черпая для себя новые знания из выступлений «гуру своего дела».
Но несмотря на развитие технологий, онлайн-обучение не дает ожидаемого эффекта.
«Я за хорошие красивые учебники в виде интернета. Но живого учителя он никогда не заменит. Онлайн-тренинг сам по себе не работает. Либо человек должен быть очень заряженным на получение знаний, либо должен быть тот, кто его стимулирует», — объяснил Олег Видякин.
Хорошую связку дает сочетание онлайн- и офлайн-образования. Своим опытом поделился Сергей Лихобабин. В «МегаАкадемии» персонал проходит теоретическое обучение и получает электронные сертификаты. Затем у него принимают экзамены специалисты. Также проводятся выборочные опросы. «Я сначала был против, но потом увидел, что это работает», — признал Лихобабин.
Мнения о том, кто должен оплачивать обучение сотрудников, разделились. Алексей Елаев уверен, что получать дипломы стоит «не за общий счет» (два из трех высших образований он оплатил сам). Ольга Тесленко за курсы в школе бизнеса заплатила порядка 5 тысяч евро. «Есть идеальная формула ценообразования — чтобы боль от расставания с деньгами была чуть меньше, чем радость от полученного взамен. Мое мнение — каждый сотрудник должен сам оплачивать свое обучение», — декларировал Валентин Усенков. В то же время Максим Здрадовский признает, что в прошлом году потратил на обучение персонала несколько миллионов рублей. Столь высокие затраты ресторатор объясняет расширением сети Britannica Project, для которой необходимы высококвалифицированные кадры.
Эксперты уверены, что у Калининграда есть все шансы стать одним из центров развития бизнес-образования в России. «Я верю в то, что Калининград станет одним из лидеров, если не лидером, российского бизнес-образования. Это идеальное место как точка возрождения хорошего мирового уровня образования. Бизнес-образование в современном его представлении родилось в Калининграде. Он идеален с точки зрения микса менталитетов. И, кроме того, сюда охотно едут мировые звезды-преподаватели. Они не чувствуют принципиальной разницы между Мюнхеном и Калининградом. И совершенно по-новому смотрят на Россию через призму Калининграда», — заключил Валентин Усенков.
*costs — «издержки»