Михаил Каптюг: «Фастфуд — главный конкурент научно-популярных проектов»

Читать в полной версии

— С чего начался проект «Умные города»?

— Проект «Умные города» развивался очень эволюционно. Не было такого, что мы вдруг сели и придумали какой-то гениальный продукт, который сразу же зашел бы всем. Начинали мы с партнером с классических лекций для взрослых людей. Первая лекция была посвящена культуре Франции, вторая — Бразилии. Между этими лекциями, по сути, не было ничего связующего, поэтому аудиторию нам каждый раз приходилось набирать новую. К нам пришло по 50 человек, денег на этом мы почти не зарабатывали. Сейчас понимаем, что это был абсолютно не бизнесовый подход.

Третьей лекцией у нас была Италия, и вот туда пришло много людей — настолько, что мы в итоге решили сделать целый цикл лекций на «итальянскую» тему. Сформировалась лояльная аудитория, и в какой-то момент мы подумали, а что мы еще можем продать этим людям? Мы начали делать фестиваль «День Италии», но уже в процессе поняли, что у нас нет никакой экспертизы — я сам, например, никогда не был в и Италии и явно не являюсь знатоком итальянской культуры.

Мы составляли программу, мне нужно было то ли искать оперного певца, то ли курсы итальянских языков, но я абсолютно не знал, куда обращаться. В моем круге общения нет таких людей, которые могли бы помочь. И я в сердцах бросил фразу: «Я химик по образованию, и, если бы мы делали День химии, я бы вам программу накатал за полдня». И нас это зацепило. Нам показалось, что «День химии» — это красиво.

Мы подумали и прямо на ходу «переобулись». У нас уже была забронирована площадка, но мы еще не запустили продажу билетов. В какой-то момент мы подумали, что на наше мероприятие кто-то может прийти с детьми. Решили сделать детскую площадку, показывать им какие-то опыты. А уже в день мероприятия поняли, что с детьми приходят буквально все — 90% всех наших гостей. Это было наше первое мероприятие, на котором мы нормально заработали, продав около 500 билетов.

— Как вы пришли к нынешнему формату мероприятий?

— После Дня химии мы решили провести День физики. Он оказался очень востребован — мы продали 1200 билетов, но это мероприятие стало для нас самым провальным за всю последующую историю проекта. Мы недооценили размер площадки и не рассчитали, сколько людей комфортно там могут находиться.

Можно было просто сказать, что мы никогда не будем такого больше делать, но мы сели и подумали, что именно привело к провалу. Сначала мы проанализировали, что людям понравилось на фестивале — с огромным отрывом шли интерактивные занятия. Там, где дети могли делать какие-то опыты своими руками. Не смотреть, а именно делать. И мы подумали: раз детям это нравится, надо как-то это задействовать.

Большая толпа и интерактивные опыты абсолютно не сочетаются, поэтому нужны маленькие группы. Мы решили, что у нас будет пять маленьких лабораторий, по 12-15 человек. Дети проводили по 20 минут в каждой лаборатории, а потом переходили в следующую. Первым мероприятием в таком формате у нас стал научный Новый год. Новогодних утренников, естественно неимоверное количество, но обычно дети просто смотрят на все стороны, а у нас был полный интерактив на два часа.

Тогда же мы задумались, что делать с родителями. Сначала была идея показать им научно-популярное кино, а потом мы решили у нас ведь Новый год, и тогда я стал показывать им разные опыты, которые можно проводить с детьми буквально на кухне. От соды с уксусом до поиска крахмала в разных продуктах питания. Было видно, что родителям как-то в новинку, что их тоже как-то задействуют.

Потом мы поняли, что такой комплексный семейный подход — это правильно. Ребенок заинтересовался химией там, родитель — здесь. У них появляются новые общие интересы, им есть что обсудить друг с другом.

— Насколько в России востребованы программы дополнительного образования и образовательные — как среди взрослых, так и детей?

— Мы не хотим позиционировать себя как какие-то образовательные курсы. Мы подчеркиваем, что мы детей не учим. За два часа научить ребенка химии невозможно. Наша задача — заинтересовать его. Все учителя химии жалуются, что программа составлена таким образом, что детям неинтересно. Изучение химии начинается с электронных формул атомов щелочных металлов. Очень сложно объяснить ребенку, зачем он должен это учить. Это плохая мотивация к учебе. А мы им показываем, что химия — это круто.

У нас сложный продукт — его преимущества трудно донести до человека, так как не очень понятно, чем отличаемся от любого научного шоу, которое проходит в торговом центре. Поэтому, когда мы заходим в новый город, наша главная задача — любой ценой привести людей на первое мероприятие, чтобы и дети, и родители увидели, что у нас качественный продукт.

Что касается спроса. В Ростове, где мы открылись ровно год назад, сейчас в среднем за месяц на программу ходит 1100 человек. С одной стороны, это 1% всех детей в Ростове. С другой — мы понимаем, что у нас недешевые билеты — 1390 рублей за семейный билет для двух взрослых и одного ребенка. Кроме того, не все родители хотят, чтобы их ребенок разбирался в науках. Это нормально. Но опять же, мои друзья из Ростова-на-Дону — я прожил там пять лет — звонят и просят помочь достать билеты, потому что они быстро заканчиваются. То же самое в Сочи: средняя аудитория — человек 700, поэтому мы не ощущаем проблем с востребованностью.

— Насколько в целом насыщен этот рынок?

— Главный вопрос, который мы себе задаем: «С кем мы конкурируем?». Например, открылся кружок робототехники, и у нас аудитория с ним более-менее похожа. Это люди, которые считают, что детей нужно развивать. Открылся шахматный кружок — тоже аудитория похожа.

С одной стороны, мы с другими научпоп-проектом должны конкурировать. С другой стороны, мы все вместе насыщаем рынок таких развлечений. Родители думают, чем занять ребенка в выходные. Они могут выбрать «Макдональдс», это очень популярный вариант, который стоит примерно тех же денег — 1000-1500 рублей. А могут выбрать кино, на новый мультик «Диснея» — те же 1000-1500 рублей.

Мне кажется, что рынок качественного научпопа настолько ненасыщен, что наши основные конкуренты — это именно «Макдональдсы», кинозалы и так далее. Поэтому, когда открывается научпоп-проект, я только радуюсь, потому что мы все вместе развиваем саму идею, что на выходных идти куда-то, где ребенка чему-то научат, а не просто поесть или посмотреть кино.

— Насколько эта деятельность прибыльна?

— У нас маржинальность примерно 25%. Чтобы достичь этих показателей, за один уикенд мы должны продать 360 билетов — это много. Если мы продали 250 билетов, то выходим только в ноль. А если 200, то в глубоком минусе.

Для обычного научного шоу каждый заказ прибыльный. Они взяли, условно, 15 тыс. рублей на день рождения, там уже учтены все расходы и прибыль. А у нас точка безубыточности начинается с определенного количества проданных билетов.

— Какие инвестиции требуются для запуска проекта?

— Около 350 тыс. рублей на один город. Объем вложений достаточно небольшой, потому что уже есть, например, готовый реквизит каждой программы. Мы закупили его, а потом он проедет по 20 городам. Дальше на месте нам нужно только заплатить арендную плату и зарплату ведущим, дать денег на рекламу. Хотя на рекламу мы обычно тратимся только перед первым мероприятием, а дальше все расходится через сарафанное радио.

Самое дорогое из этого, как ни странно, — пошив халатов для детей, в которых они занимаются. Из общей суммы это около 80 тыс. рублей. Еще примерно столько же приходится на маркетинг и рекламу. Третья строка — это командировка сотрудника, который помогает запускать проект.

Наш проект хорош тем, что практически исключает кассовый разрыв. Мы запускаемся через месяц, а билеты начинаем продавать уже сейчас. И если прибыль от пробного запуска программа еще не отбивает вложенных инвестиций, то после двух мероприятий мы уже выходим в плюс. При нормальной маржинальности прибыль с одного уикенда составляет примерно 200 тыс. рублей.

— Как вы решили выходить в регионы?

— Так как мы открывались в Москве, то рано или поздно мы должны были открыть филиал в Санкт-Петербурге. Сейчас мы понимаем, что все там делали неправильно. У нас не было местной команды ведущих, мы привозили людей из Москвы. Не было местного руководителя филиала, мы не вели регулярных встреч с партнёрами, не чувствовали рынок. У нас была очень странная площадка — особняк с лепниной, мраморными полами и столами из красного дерева.

Питер настолько шел тяжело, что мы были не в восторге от идеи дальнейшей экспансии. Но в какой-то момент к нам приехали партнеры из Перми и сказали: «У вас классно, дайте нам франшизу». Мы согласились, причем на очень лояльных условиях. Нам просто было интересно, как это пойдет в Перми. И там это очень хорошо пошло. Даже вопреки несовершенству логистики и конечному продукту, там это стало работать. После этого к нам стали приходить и другие потенциальные франчайзи. Таким образом за 1-1,5 года мы открыли более 10 франшизных городов.

Раньше мы были уверены, что, не зная город, в него сложно залезть — нужно быть коренным горожанином, всех знать и только тогда проект пойдет хорошо. Но потом решили открыть прямой филиал в Казани. Я прожил там четыре месяца, и мы поняли, что этого времени хватает, чтобы найти хорошего руководителя проекта, который и будет всех знать, а также познакомиться со всеми лидерами мнений, наладить логистику, набрать команду. В итоге, Казань запустилась как по маслу и отлично пошла.

После этого мы задумались: у нас ведь ограничено количество городов, где мы можем запуститься. Поэтому мы стали тщательнее выбирать партнеров по франшизе, поняв, что запуск прямого филиала принесет нам денег в пять-шесть раз больше, чем продажа франшизы.

— По какому принципу вы выбираете города для запуска? Почему Краснодар оказался только 34-м в вашем списке?

— Для начала мы смотрим на численность населения. Если в городе нет 300 человек, которые готовы регулярно покупать наши билеты, мы в этом городе развиваться не сможем. Поэтому у нас все хорошо работает в городах численностью от 600 тыс. человек. Например, в условной Туле мы не сможем работать, потому что там нет достаточной прослойки, которая выкупала бы полный уикенд — 360 билетов.

Краснодар не оказался в числе первых во многом из-за кадровых вопросов. Людей, которые могут приехать и открыть город, у нас ограниченное количество — в сезон мы можем открыть не более двух городов. Три уже очень тяжело. В феврале этого года мы открывали Астану, сейчас Краснодар — и больше уже не успеем. Но открывая Краснодар, мы гордо поставим последнюю галочку в списке российских миллионников, где представлен наш проект. Он станет нашим девятым прямым филиалом.

— С какими сложностями вы сталкиваетесь при открытии проектов?

Главная сложность — это, опять же, кадры. Всегда сложно найти местного руководителя филиала, который был бы «своим», разделял ценности проекта, хорошо разбирался бы и в маркетинге, и в проведении мероприятий.

Другая сложность — это маркетинг. У нас продукт сложный: сложно показать его в трех фотографиях в Instagram, чтобы показать, чем мы настолько круты, чтобы отдать столько денег за билет.

Еще бывают проблемы с площадками. Нам для проведения мероприятий нужен большой зал для родителей, где будет сидеть 60-70 человек и четыре отдельные комнаты. И такие помещения сложно найти. Кроме того, одна из особенностей нашей бизнес-модели — мы никогда ничего не берем в постоянную аренду, только на время мероприятий. Многие детские проекты погорают на том, что у них высокая аренда, и они не могут ее отбивать.

Хорошие площадки — это всегда штучный товар. Например, в Краснодаре, мы будем проводить программы в лицее ИСТЭК. Мы его долго искали. Нас многие торговые центры зовут бесплатно, чтобы мы приводили за собой человеческий трафик. Но проект «Умный Краснодар» не может проводить программу «Химическая лаборатория» в торговом центре — даже самом известном. Это девальвирует ценность продукта.

Довольно сложно бывает искать команду. Ведущими у нас работают в основном студенты, но иногда до них становится сложно донести, что это хорошая работа. Нам важно найти специалистов, а не просто аниматоров, которых пруд пруди. Нам важно найти умных, а также коммуникабельных и активных студентов. И вот эти два множества к сожалению редко пересекаются. В Краснодаре у нас львиная доля студентов будет представлять КубГУ — физфак, химфак, биофак.

Также есть проблемы с логистикой. Сейчас у нас в активной ротации находится 20 программ. Каждая программа — это 100 позиций и 300 кг оборудования. В нашей сети каждые выходные проходит 8-9 разных программ, поэтому 8 комплектов по 100 позиций уезжает в разных направлениях с разными логистическими плечами — и это действительно сложно.

— Когда вы начали выходить на зарубежные рынки?

— В 2016 году первой страной стала Латвия, где мы открывались по франшизе. Мы часто смотрим: даже если город нам не нравится и сами бы мы там не открылись, но вы видим, что человек, который хочет там работать, нам подходит, то мы соглашаемся на такие проекты. В Риге такой пример. Наш партнер пришла с запросом, мы ей дали франшизу и у нее все пошло. Сами мы бы там не открыли.

Сейчас у нас есть шесть филиалов за пределами России. Кроме Риги, это Алматы, Нурсултан (бывшая Астана), Ташкент, Минск и Барселона. Кроме того, в ближайшее время мы хотим зайти в Германию.

— Почему вы нацелились именно на Германию?

— С немцами мы культурно довольно близки. Одна из гипотез про нас в России заключается в том, что мы монетизируем недостатки школьного образования. Многие родители считают, что школьная программа по химии далека от совершенства. Где-то это более справедливо, где-то менее.

В Германии со школьной программой все хорошо, поэтому такая мотивация, видимо, будет проявляться в меньшей степени. Но и зарплаты у людей там в два раза больше, чем в условной Польше. Мы очень долго думали, и может быть, у нас не пойдет там бизнес. Может быть, нам надо было открываться, например, в Варшаве, где поменьше зарплаты, но и школьная программа наверно похуже. А может, стоило открыться в Израиле, где много наших соотечественников и они могли быть первыми клиентами и амбассадорами нашего проекта.

Исходя из моих слов, наверно сразу видно, что бизнес-аналитики из нас так себе. Заказать маркетинговое исследование, чтобы нам посчитали, в какой стране нам открываться — мы так не умеем. Да и я не уверен, что это в принципе возможно. Мы попробуем открыться в Германии, и в процессе работы нам явно станет понятно, надо там работать или нет. Это такая разведка боем.vk

— Как появился проект в Барселоне?

— Барселона — это тоже наша франшиза. Нам там повезло с партнерами, это семейная пара из Москвы, которая давно делала бизнес в Барселоне — они уже хорошо представляют местную специфику.

С Барселоной все очень интересно. Казалось бы: там совсем другая ментальность. Мне было удивительно слышать программу на испанском. Я совершенно не понимаю, что там говорится, но я читал ее на русском языке, и вижу, что испанцы реагируют так же, как русские: смеются на тех же местах, задают одинаковые вопросы.

Все мы разные, но базовые ценности, особенно по отношению к детям, везде одинаковые. Как законы физики одинаково действуют в разных странах, так и детей мы любим одинаково.