История успеха: как сделать автосервис умным
Персона: Барно Турсунова, сооснователь сети умных автосервисов «Вилгуд», эксперт форума «Мой бизнес»
Бизнес: Сеть умных автосервисов «Вилгуд» создана в 2011 году, насчитывает более сотни сервисов в России и Казахстане как собственных, так и партнерских. По франшизе Турсуновы предлагают систему развития автосервиса или создания его с нуля, в которой IT-решения помогают контролировать и масштабировать бизнес, снизить себестоимость операций.
— Барно, ранее в интервью РБК вы озвучивали свои критерии по поиску ниши для бизнеса — чтобы его можно было масштабировать, легко поделить с партнером, и он должен был расти в кризис. Сейчас что бы вы добавили в этот список?
— Стоимость привлечения клиента в соотношении к среднему чеку и частоте возврата. Уверена, чтобы дело развивалось, надо учитывать эти пункты, они демонстрируют устойчивость бизнес-модели.
— Ваш бизнес выстроен на некоей надстройке, системе управления. Как модель, подобная вашей, защищена от копирования, повторения уникальной технологии умного автосервиса «Вилгуд»?
— «Вилгуд» — это не только софт. Это культура, система, механизм для внедрения культуры через софт. Мы учим людей выполнять бизнес-процессы через игровую механику. Во многом это построено на принципе «разделяй и властвуй»: каждый обрабатывает свой кусок, но не знает, как в целом работает механизм. Айсберг внутри, видима лишь часть.
Выбор ниши
Огромным плюсом для нас стал тот факт, что в этом сегменте не были внедрены технологии. Из-за этого независимые СТО сталкивались с раздутым ФОТ и воровством, а также оказывали некачественные услуги. У многих прибыль была минимальной или ее не было вообще.
История успеха
Первая СТО, которую мы купили, тоже была убыточной. В ней не было системы, которая бы обеспечивала контроль, учет и порядок, почти все процессы строились по ручному принципу. Сотрудники обсуживали клиентов «мимо кассы», ставили некачественные детали и не могли уложиться в сроки. В итоге клиент уходил недовольным, оставлял отрицательный отзыв, что сказывалось на дальнейшей репутации и прибыли. Нам понадобилось восемь месяцев, чтобы сделать наш автосервис рентабельным.
Идея бизнеса
Мы создавали «Вилгуд», чтобы сделать автосервисы прозрачными, простыми и честными для клиентов и сотрудников. Благодаря IT-системе все процессы легко контролируются, человеческий фактор минимизируется, что положительно сказывается на качестве услуг. Алгоритмизация и хронометрирование работы сотрудников, зашитые в IT-систему, позволили оптимизировать все бизнес-процессы, сократив время на выполнение каждой операции при сохранении высокого уровня сервиса.
— В интервью вы говорили, что лидер и основатель «Вилгуд» Шерзод Турсунов тратит 80% времени на поиск информации и генерирование идей, а 20% — на операционное управление. Как собственнику соблюсти баланс между необходимым объемом личного контроля, поиском ресурса времени на поиск информации и генерирование идей?
— В бизнесе идеально, когда есть два партнера: человек, который занимается развитием, он не в «операционке». И есть хороший управленец. Конечно, многое зависит от стадии бизнеса. Малый бизнес часто держится на одном человеке, по мере роста найм правильных достойных людей становится первостепенным. При этом я уверена, что кто-то из основателей бизнеса должен быть в курсе операционной деятельности компании.
— Как нанять человека как в «Вилгуд» — на дефицитную специальность с оплатой операции на 30% ниже рынка?
— Когда у нас был один сервис, нам было сложно, и мало кто нам верил. Сейчас работает масштаб.
В работе сотрудника автосервиса много пустоты, — так они работают везде. Собственник регулярно переплачивает работникам: не выстроены процессы — нет загрузки. Высокой оплатой владелец снимает с себя ответственность, что не может загрузить людей. По сути, неважно, сколько мы платим за единицу, важно, сколько человек сможет заработать. Мы должны делать бизнес интересным сотруднику и выгодным для собственника. Чтобы топ-менеджер мог позволить тратить на маркетинг и развитие, вкладывать в инновации. Мы увеличиваем эффективность на каждом этапе: маркетинг, цех, колл-центр. Процесс оптимизации — вещь интересная и бесконечная.
— Ваша система строится во многом на подсчете времени на операцию, унификации бизнес-процессов, контроле. Как учитываются форс-мажорные, нестандартные ситуации? Все ли можно просчитать?
— Механик может «вылететь» из времени. При этом объективно реальный средний показатель все равно должен быть в определенных рамках. Обычно мастер как работает? Чай попьет, сходит покурит. А у нас так нельзя: система знает, сколько времени на самом деле нужно на ту или иную работу.
Мы не ставим единые временные рамки на задачу для всех механиков. Система считает среднее время по каждому механику, то есть формируется норматив под конкретную операцию и конкретного человека. Человек соревнуется сам с собой. Мы его премируем, если он растет над собой на 15%. Но он эту «мишень» не видит. Потому что кроме продуктивности, важна добросовестность. Если сильно быстро сделал — скорее всего, сделал плохо. Если сильно долго — есть вариант, что сделал две работы, а в системе провел одну.
Как работает IT-система в «Вилгуд»
Для работы с клиентами в автосервисах «Вилгуд» используется IT-платформа собственной разработки — Wilgood IS. С ее помощью контролируются все операции работы с клиентами. Процесс обслуживания разбит на этапы, каждый из которых отмечается в системе: входящий звонок и согласование сроков визита, подготовка, приемка автомобиля и составление заказ-наряда, выполнение ремонта и оказание услуг, контроль качества и подготовка автомобиля к выдаче, возврат автомобиля и расчет.
За каждый этап отвечают конкретные сотрудники, которые за выполнение обязанностей получают баллы. Сотрудник call-центра получает несколько баллов за звонки потенциальным клиентам, а если ему удается собрать о клиенте первичную информацию (марку машины, указать проблемы автомобиля) и завести на него карточку в системе, то количество баллов вырастет в четыре раза. «Мы говорим каждому, что он получает зарплату не за должность, а за результаты работы, — объясняет Турсунова. — У каждого сотрудника 15–20 KPI, которые он должен выполнить». Механик получает баллы за каждый нормо-час, но, если он не выполняет работы в установленное время, баллы вычитаются (в случае задержки клиент получает компенсацию в 500 руб. за каждый час). «Если клиент вернулся через три месяца, то механик получает премиальные баллы, — рассказывает Турсунова. — Если по результатам опроса клиента выясняется, что он чем-то недоволен (например, ему не вернули замененные запчасти), то баллы вычитаются». По итогам месяца заработанные сотрудниками баллы конвертируются в премии или денежные потери. «Коэффициент конвертации зависит от результатов работы автосервиса в целом, поэтому отличается месяц от месяца», — объясняет Турсунова.
— Бывают ли компании или сотрудники слишком креативные, чьи процессы не нужно описывать и жестко контролировать в системе? Например, небольшая семейная компания по разработке программного обеспечения, работа финансового аналитика, или директора?
— Описывать и нормировать стоит участки, где много итераций, повторений одинаковых задач. Тогда оно всегда стоит усилий. Например, у вас есть 20 менеджеров по продажам. Шерзод берет самого лучшего — и изучает все процессы: что и как он делает, сколько времени это занимает. Разбирает процессы на части, а потом тиражирует эти части на остальных сотрудников.
— Расскажите о системе мотивации. Всем ли интересно постоянно быть в таком тонусе?
— Если мы хотим внедрить что-то невиданное — ставим большой бонус. Когда новизна утрачивается и вырабатывается культура, делать так, как надо, размер «плюшки» снижается, вместе с количеством энергии, которую работник тратит на достижение цели.
— Как вы набираете людей?
— Мы не только набираем в свои сервисы, но и оказываем услуги своеобразного агентства по подбору персонала для наших партнеров. При этом мы знаем изнутри бизнес, знаем все требования к работникам. Нам нужен человек, который хочет зарабатывать больше и готов выкладываться. Невыгодно работать человеку, который, ничего не делая в другом сервисе, получит там «рыночные» 40 тысяч оклада. А у нас за 50 тысяч надо работать. Высокий отток идет на этапе собеседования, когда люди это понимают. При этом заработать можно больше рынка, и это стабильно.
— Вы просчитываете стоимость привлечения работника?
— Да. И работника, и клиента. Мастер-консультант или механик обходится в 20 тысяч рублей.
— Работает ли такая система с молодежью, поколением Z?
— В отделе проектного управления ребята работают как команды. Используем игровые механики, предпринимательскую систему мотивации. Например, даем возможность под задачу набирать фрилансеров. У проекта есть «крестный отец», менеджер, фанат этого проекта, он действует как локомотив. Так происходит тестирование предпринимательских качеств. Часто из наших управляющих вырастают бизнес-партнеры.