Константин Боженов: «IT-тренды формируют не только рынок, но и будущее»
— Телеком-рынок — традиционно один из самых динамичных. Какие основные тренды, на ваш взгляд, можно выделить сегодня?
— На мой взгляд, одна из основных тенденций в бизнесе — это Big Data и анализ данных. Эти направления уже подтолкнули многих игроков активно развивать «облачные сервисы» в коммерческих целях.
Видеоаналитика — очень перспективное направление, которое позволяет оптимизировать нагрузку на персонал крупных компаний, работающих с большим клиентским потоком. Например, с помощью видеокамер система может считать количество людей в очереди и анализировать загруженность персонала. Процесс происходит централизовано, с помощью специализированных программ и искусственного интеллекта. Раньше у камер сидели люди и считали вручную. Теперь любая компания может оптимизировать загрузку персонала и эффективно обрабатывать пиковые нагрузки. Зная заранее, в какие часы и на каких точках необходимо поставить больше сотрудников, можно сократить ожидание клиентов в очередях и повысить их удовлетворенность.
Еще один значимый тренд — это интернет вещей, который не просто определяет рынок, но и формирует наше будущее. Яркий пример — технологии «умного дома», которые тоже, кстати, есть и в «продуктовой корзине» «Ростелекома».
Вообще, в наше время новые запросы и реакции на них появляются постоянно. Например, беспилотные автомобили и сопутствующие технологии — это уже не ближайшее будущее, а объективная реальность.
— Новые направления развития и большие объемы данных приводят и к новым угрозам в плане безопасности. Насколько критична эта проблема на данный момент?
— Информационная безопасность - это, пожалуй, главный вызов на сегодня. Каждый день мы отслеживаем появление сотни тысяч новых вирусов. Многие компании пытаются противостоять им самостоятельно — ставят новые патчи, обновляют антивирусы, обучают персонал. Но все равно этого недостаточно. Слишком быстро меняются технологии, масштаб последствий с каждым годом растет. Поэтому руководители таких организаций все чаще начинают передавать информационную безопасность в профильные структуры.
В нашем продуктовом портфеле продукт, связанный с IT-безопасностью, появился достаточно давно, но был опционально ограничен классическими услугами. Сейчас, в связи с приобретением «Ростелекомом» компании Solar Security — одного из лидеров российского рынка кибербезопасности, этот сервис значительно расширился. Сегодня мы располагаем полноценным Security Operation Center, где более 50 человек в режиме 24/7 мониторят онлайн-системы безопасности клиента и текущую ситуацию в целом. Если где-то в мире проявляется угроза, клиенту тут же ставят защиту и закрывают наиболее уязвимые места. Конечно же, этим набор нашего пакета по кибербезопасности не ограничивается: есть множество других продуктов, в т.ч. различные антифишинги, защита от DDoS-атак. Все это является надежной защитой от любых киберугроз.
Недавно мы представили рынку единую платформу сервисов кибербезопасности. Платформа построена на базе инновационной технологии программно-определяемых сетей и не имеет аналогов в России. Одно из преимуществ платформенного подхода в том, что он позволит нам достичь высокого уровня экономической эффективности для каждого клиента — совокупная стоимость в течение 3–5 лет получается существенно ниже, чем при использовании альтернативных сервисов по отдельности.
В отличие от привычных решений, в которых сервис-провайдер управляет физическим оборудованием в центре обработки данных или на площадке заказчика, единая платформа кибербезопасности взаимодействует с виртуализованными объектами, что дает полную управляемость, быструю масштабируемость и поддержку географически распределенной сети.
Еще одна интересная высокотехнологичная услуга позволяет делать «тепловые карты» коммуникации внутри организации. Это фильтрация полностью всех e-mail, скайпов, и прочих деловых мессенджеров, с целью определить с кем и в какой последовательности, а также с какой частотой и длительностью общаются ваши сотрудники. Система позволяет в один клик посмотреть, какая у сотрудника сеть контактов и проанализировать ее на предмет соответствия функциям и профессиональной эффективности.
— «Ростелеком» недавно объявил о ребрендинге, который в компании назвали одним из этапов ее трансформации. Как это отразилось на работе с корпоративными и государственными клиентами?
— Во-первых, мы разделили сегменты B2B и B2G. Очевидно, что заказчики государственного и корпоративного сегмента — это организации с разными целями, поэтому работать надо с каждым по-своему. Мы видим, что это уже дает эффект и для компании, и для клиентов.
Во-вторых, мы активно продолжили развитие дистанционного обслуживания. Доработав свою IT-платформу, компания смогла предложить онлайн-обслуживание уже не только крупным корпоративным клиентам, но и среднему и малому бизнесу, у которых каждая минута на счету.
— Какие проекты для государственного сектора «Ростелеком» реализует на Юге России?
— Как и по всей России, на Юге России в этом году мы построили систему видеонаблюдения для единого государственного экзамена, а также для выборов президента Российской Федерации. За весь период проведения этих важнейших мероприятий у нас не было зарегистрировано ни одного падения сети. Мы подошли к этому процессу очень ответственно — работала целая команда, которая во избежание неполадок постоянно мониторила сеть передачи данных. К слову, для «Ростелекома» это стало хорошим примером надежности наших систем видеонаблюдения, которые доступны и коммерческим клиентам.
Еще одно социальное направление, которое компания реализует совместно с государством — телемедицина. Сегодня «Ростелеком» подключает больницы и поликлиники к интернету. И мы также предоставляем им по сервисной модели все необходимое оборудование, включая компьютеры, для выхода в сеть. Вообще, сервисная модель — это популярный подход для нашего сегмента. По сути — сейчас это основа бизнеса «Ростелекома».
— Вы возглавили сектор по работе с корпоративными и государственными клиентами год назад. Что поменяли в работе подразделения?
— Мой приход в «Ростелеком» совпал с активной фазой трансформации компании, и я понимал, что моему направлению нужен новый подход. Гибкость и быстрота как в отношениях с клиентами, так и внутри коллектива — вот то, что было необходимо. Для решения этой задачи мы поменяли восприятие сотрудников. Демократичность, честность и открытость стали основой в нашей новой коммуникационной культуре. Сотрудники начали высказывать свое мнение по любому производственному вопросу, даже если оно противоречило моему.
У меня есть стратегическое видение, понимание процессов операционной деятельности компании, но оно складывается из моего контекста и предыдущего опыта и не всегда может соответствовать текущей ситуации. В этой связи у сотрудника всегда есть возможность его аргументированно оспорить и предложить альтернативный вариант. И если у него реально получается лучше, мы меняем бизнес-процесс. Не человек подстраивается под систему, а система под человека.
— А если человек ошибется, это ведь большая ответственность?
— Следующий шаг — это последствия. Сотруднику дали свободу, он пошел наперекор системе, сделал иначе и у него не получилось… Это тоже один из правильных шагов: каждый может ошибаться и ничего страшного в этом нет. Главное — какие выводы человек делает и как применяет их дальше на практике. Можно долго говорить, что дураки учатся на своих ошибках, а умные на чужих, но в итоге все учатся на своих.
Конечно, преобразования в коллективном менталитете и у каждого сотрудника произошли не сразу. На это потребовалось время. И большим подспорьем было то, что изменения происходили не в отдельно взятом блоке. Такая трансформация в целом поддерживалась руководством компании и транслировалась на другие функциональные направления. В результате все подразделения включились в процесс. В итоге мы с коллегами вышли на правильный бизнес-диалог: теперь мы конструктивно обсуждаем, как эффективно развиваться и достигать целей.
— Как эти изменения отразились на работе?
— Мы начали по-другому общаться с клиентами: перешли от клиентской модели к партнерской. Теперь мы стремимся не просто удовлетворять потребности заказчиков, а помогать им расти и развиваться.
При этом компания открыта для любых идей и предложений. Даже если инициатива у партнера на первый взгляд фантастическая, например, запустить дронов, чтобы анализировать урожайность полей. Ну почему бы и нет, давайте это сделаем. Тем более, что такой опыт в мировой и российской практике уже имеется. И эта стратегия приносит результаты, которые сразу заметны в динамике доходов и росте NPS.
— Какие у компании планы на следующий год в сегментах B2B и B2G?
— Основной фокус мы сделаем на активный рост цифровых продуктов и сервисов. Из года в год мы ставили для себя достаточно высокие цели по приростам классического бизнеса, такого как интернет-доступ. Это будет первый год для «Ростелекома» на юге, когда мы хотим расти именно за счет новых продуктов и услуг.
Пришло время в принципе по-другому смотреть на вещи. Каждый сотрудник должен понимать, что для нас как цифрового партнера нет ничего невозможного. Такой подход позволит сделать бизнес наших клиентов более эффективным, а нашу компанию — полезной.