Глава Melon Fashion Group: «Это ли не коллапс бизнес-сообщества?»

Читать в полной версии

Петербургский производитель одежды Melon Fashion Group (бренды ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC) готовится к очередному штурму рынка fashion-ретейла. В 2019 году компания начнет осваивать города с населением менее 500 тыс. человек. Всего будет открыто (или обновлено) около 100 магазинов по всей России, из них 82 собственных и 18 по франшизе.

Уверенность в своих силах ретейлеру придали финансовые результаты, с которыми он закончил прошлый год. В 2017 году выручка Melon Fashion Group выросла на 11,2% — до 13,8 млрд руб., а чистая прибыль выросла в 5,5 раз — до 731 млн руб. При этом объем рынка одежды практически не изменился — по данным Infoline, оборот рынка в 2017 году составил 2,5 трлн руб., годом ранее — 2,4 трлн руб. За значительный рост прибыли в условиях стагнации рынка генеральный директор Melon Fashion Group Михаил Уржумцев стал кандидатом на Премию РБК Петербург 2018. В интервью РБК Петербург Михаил Уржумцев рассказал о новой бизнес-модели, валютной зависимости и ментальном кризисе.

ФИНАНСОВЫЕ ПРОРЫВЫ

— За счет чего вам удалось нарастить чистую прибыль в 2017 году?

— Финансовые показатели 2017 года — это, прежде всего, результат структурных и концептуальных изменений компании, которые мы провели в конце 2015 — начале 2016 гг. Мы начали активно внедрять концептуально новые форматы магазинов. На протяжении 2015 года каждый из брендов разрабатывал свой формат, мы пробовали их открывать, смотрели на результаты. После этого в 2016 году мы начали масштабную программу релокации магазинов, в результате которого каждая концепция увеличилась по площади в среднем в два раза. Поменялся дизайн, расширилось продуктовое предложение.

Трафик в наших магазинах стал расти, а это изменило политику торговых центров. Теперь операторы торговых центров относятся к нам как к серьезному игроку и предлагают совсем иные локации, нежели пять лет назад. Для старой концепции нам предлагались места на третьем этаже за углом, а теперь мы находимся рядом с топами — LPP (бренды Reserved, Cropp, Sinsay — ред.) и H&M. Поэтому если сегодня мы встаем в локации, где есть хороший трафик, он начинает приносить хорошие результаты.

— Но фактически результаты глобальных изменений стали видны только в 2017 году.

— В 2016 году мы много открывали концептуально новые магазины и релоцировали старые. Точки показывали хорошие результаты, но выручка в 2016 году у нас осталась на уровне прошлого года, потому что мы закрывали часть неэффективных магазинов. Отчасти на результаты 2016 году повлияли и экономические события 2014 года. Потому что весь 2015 год мы приходили в себя, в 2016 году вышли на тот же уровень, а в 2017 году все начало расти. Мы двигаемся дальше и хотим, чтобы прорыв 2017 года был поддержан и в этом году. Если в 2017 году выручка выросла на 11% — и мы этим гордились, то по результатам 2018 года мы ожидаем рост оборота порядка 24% благодаря изменениям, которые мы все еще внедряем в компании.

ПОБЕДИТЬ ОТКРЫТЫЕ РЫНКИ

— На фоне стагнации рынка fashion-ретейла ваши планы выглядят достаточно амбициозно. За счет чего вы сможете вырасти на 24%, если рынок в целом не растет уже несколько лет?

— Я не могу сказать, что с рынком происходит что-то страшное. Он стоит на месте. Но наша задача не гнаться за рынком, когда он растет. Как раз в условиях стагнации ты лучше видишь результаты своей деятельности, потому что если ты растешь на не растущем рынке, значит, ты становишься лучше.

Российский рынок одежды очень большой, но и очень фрагментированный, несмотря на то, что у нас сосредоточены все лидеры мирового fashion-ретейла. Рынок настолько фрагментирован, что доля любого оператора укладывается в понятие погрешности. Топ-10 сетей занимают на рынке только 15%, а в любой европейской стране они занимают треть рынка.

— Почему?

— Наш рынок периодически «колбасит». Мы три года живем, а потом два года восстанавливаемся. Мы всегда в таких условиях, когда все время что-то мешает нарастить массу. К тому же, крупные операторы понимают, что нет смысла инвестировать в не растущий рынок. Наш рынок не дает нужную отдачу, потому что он не развит инфраструктурно в масштабах страны. У нас очень маленький показатель количества торговых центров на душу населения. Плюс 40% одежного ретейла контролируется открытыми рынками. Это продукция, которая слабо поддается описанию, но зато хорошо поддается кошельку людей, которые хоть и ходят в торговые центры, но всегда ищут что подешевле.

Тем не менее все сложности рынка для нас представляют огромный потенциал, потому что мы можем потихонечку расти и откусывать долю рынка от одного, от другого, от открытых рынков.

— Как вы планируете конкурировать с открытыми рынками по цене?

— У нас нет задачи быть дешевле всех. Такая задача утопична, потому что всегда появится кто-то дешевле. Выезжать надо не на дешевизне, а на том, что товар приемлем по цене, и в то же время его классно носить. У каждого бренда есть свой бенчмарк с точки зрения концепции и цены. Например, бренд befree работает в нижнем ценовом сегменте, и здесь мы ориентируемся на H&M. Несмотря на курсовые колебания, мы стараемся удерживать цены прошлого года.

— И все-таки, как вы планируете конкурировать с открытыми рынками?

— Несмотря на падение покупательной способности, доля открытых рынков в одежном ретейле сокращается. Пять лет назад открытые рынки занимали 60%. То есть за это время 20% перекочевали в торговые центры. В Москве и Петербурге это смещение происходит более активно, чем в регионах.

Я уже сказал, что у нас нет задачи быть дешевле рынков. Но если разница в цене составит 10-15%, эмоции от товара перевесят ценовую разницу. Мы должны быть интереснее и должны предлагать более сильные эмоции в магазинах, чтобы женщины хотели купить одежду именно у нас. Наша задача — определить, какой концепт по какой цене работает и этой цены придерживаться, несмотря ни на что. С учетом колебания курса рубля, это как раз главный вызов для компании, потому что подавляющее большинство нашей продукции производится на валютных рынках.

МЕНТАЛЬНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

— Почему вы не откроете производство в России?

— Мы выросли из производства. История компании началась на петербургской фабрике «Первомайская заря». Но с развитием рынка стало неэффективно иметь собственное производство — был период, когда все фабрики закрывались. Десять лет назад мы полностью ушли из России. Прелесть локализации производства в том, что это может быть быстро и это в рублевой зоне. Понимая эти плюсы, мы ищем решение с 2008 года. Мы ищем в России партнеров, которые могли бы производить для нас одежду. Собственное производство нам не нужно, потому что мы розничная компания и главная наша специализация — это продажи. Для нашего бизнеса чем проще цепочка, тем лучше. Но пока мы не нашли подходящего партнера в России, который работал бы с нами на том же уровне, что наши китайские партнеры.

— В чем преимущество китайских партнеров?

— Когда ты разговариваешь с поставщиком в Китае, ты говоришь: «Мне нужно вот это, в такие сроки и по такой цене». Ты прорабатываешь образец, а дальше занимаешься другими делами. У тебя не болит голова о том, где он возьмет ткань и фурнитуру, сколько ему это будет стоить. Здесь цепочка понятна.

В России производственная инфраструктура не развита, есть отдельные швейные фабрики, которые разбросаны по всей стране. Получается, что одна фабрика может сшить 10 тысяч пальто, другая — 10 тысяч блузок. Именно в таких количествах. А наше производство — многомиллионное. При этом они не могут сами купить ткани, фурнитуру (потому что ее нет), сделать отделку. Они «гнут пальцы» и говорят: «Вот это мы будем делать, а это нет. Это успеем, а это нет». А стоит все это в два раза дороже, чем в Китае.

Честно, я бы очень хотел, чтобы мы производили все в России. Мы даже готовы в чем-то развивать инфраструктуру. Но здесь вопрос ментальный. Партнеры в Китае, Индии, Бангладеше заточены на бизнес. Для них главное — это выполнить условия заказчика, а у нас ментально превалирует другая модель: «Что я могу сделать и что мне нужно, а не заказчику». Для локализации производства нужна ментальная революция.

— Как вам удается сохранять цены на уровне прошлых лет, несмотря на периодические колебания курса?

— Мы одна из немногих fashion-компаний из России, которая заключает договоры с китайскими поставщиками в рублях и в рублях же закупает около 60% всей продукции. Для рынка это исключение. Мы работаем над увеличением предсказуемости в бизнесе. И долгие годы хеджируем риски и заключаем контракты на покупку валюты на полгода вперед. И чтобы ни произошло за эти полгода, мы купим валюту по тому же курсу, который закреплен в форвардной сделке. А в течение полугода можно найти выходы из любой ситуации.

— Вы перешли к этой модели после 2014 года?

— Не совсем так. Хеджируем валюту мы давно. А вот после 2014 стали думать, как обезопасить наши сделки еще больше. В 2014 году все наши контракты были долларовыми на условиях выпуска аккредитивов, то есть банк гарантировал за нас оплату в случае просрочки платежа. Когда хлопнуло 16 декабря 2014 году [черный вторник, обвальное падение рубля по отношению к курсу доллара США и евро — ред.], банки сообщили, что больше не смогут предоставлять нам аккредитивы, что означало, что все будущие поставки мы должны покупать за предоплату. Это было эпично и трагично одновременно, поскольку денег в долларах из-за нового курса стало в два раза меньше.

Мы собрали группу и поехали в Китай. На протяжении месяца встречались с китайскими партнерами, доказывая свою надежность и договариваясь о сохранении текущей отсрочки, но уже без банковский гарантий, а только под честное слово и опыт работы с нами. Другого выхода не было. Сегодня мы работаем с китайскими поставщиками только «на доверии». У нас есть контрактные обязательства, но нет гаранта. К тому же, 60% наших договоров — в рублях. И год от года работаем над увеличением этого процента. Мы смогли этого добиться благодаря хорошим взаимоотношениям и долгой истории компании, которая показывает, что мы никогда не подводили партнеров.

«МЫ НЕ ПОНИМАЕМ ЗАКОНЫ ЕВРОПЕЙСКОГО БИЗНЕСА»

— В 2017 году вы открыли первый магазин под брендом befree в Польше. Каковы результаты этого эксперимента?

— Мы пришли к выводу, что вообще не понимаем законы бизнеса на польском рынке. Мы не понимаем, в чем там бизнес. Пошел второй год нашей работы в Польше, но мы не видим позитивных сдвигов в продажах. Оценивая затраты, мы пока не видим ценности в присутствии на этом рынке. Может быть, это связано с особенностями польского рынка fashion-ретейла. Это самый дешевый рынок Европы. Любая концепция продается на 20-30% дешевле, чем в России. А уровень затрат остается на том же уровне.

— В чем особенности польского рынка?

— В Польше магазины не работают по воскресеньям. А выходные дни раньше были самыми торговыми. В этом году половины воскресений нет, в следующем — не будет всех воскресений для торговли. Для нас это очень чувствительно. Уйдет львиная доля продаж. Ошибочно думать, что трафик перераспределяется по остальным дням недели. Этого перераспределения нет, а затраты остаются теми же.

К тому же, Польша сильна своими маленькими производствами. У них жива культура маленьких лавочек. Для нас это было новым, и мы пока не нашли решений, как быть дальше.

— Как вы будете действовать дальше?

— Мы точно не будем открывать новые магазины. В каких локациях мы бы ни открывали — результат один и тот же. Мы до конца года понаблюдаем, а потом примем решение — остаемся и развиваемся или уходим.

— Может быть, стоит попробовать выйти в другие страны?

— После польского опыта, наверное, нет. Мы подождем. Пока у нас есть, чем заняться в России. Нельзя заниматься всеми проектами одновременно, какими красивыми они бы ни были. Из всех регионов нашего присутствия Россия развивается лучше всего с точки зрения результатов нашей компании.

КОЛЛАПС БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА

— Каковы ваши планы на 2019 год?

— В России еще есть, что прокачать. Здесь поле не паханное. Будем открывать собственные магазины, какие-то релоцировать, развивать онлайн-продажи.

— Перестанет ли рынок стагнировать в 2019 году?

— Я вообще не знаю, что будет с рынком. Это будет зависеть от решений, которые принимают «думающие о народе люди». Если все останется как есть, рынок будет жить в своих 2,5 трлн руб.

— Какие прогнозы по развитию рынка вы закладываете в своей компании?

— Мы понимаем, что все может в один момент поменяться. Чтобы бы мы ни планировали, мы будем думать о том, как выживать. Можно выстраивать долгосрочную стратегию, но она никогда не реализовывается. Главное — как будут чувствовать себя потребители. Когда у людей нет уверенности в завтрашнем дне, не растут ни рынки, ни компании.

Я читал, что 84% собственников российского бизнеса хотят продать свои активы. Это ли не коллапс бизнес-сообщества? Самая активная часть населения хочет остановиться и уехать. Это самый страшный сигнал в обществе, который может быть на сегодняшний день. А ведь бизнесмены — это люди, которые могут развивать страну.

Состояние рынка зависит от решений наверху. Если люди почувствуют уверенность, все будет нормально. Но я привык быть скептиком.