«Похоже на революцию»: что происходит с офисными работниками
С окончанием череды локдаунов компании демонстрируют две противоположные модели организации работы: от полного возвращения сотрудников в офисы и дополнительных инвестиций в улучшение рабочих помещений до полного отказа от физических рабочих мест. Прогнозы судьбы «удаленки» тоже разнонаправленны. В цикле мнений, подготовленных РБК Петербург, эксперты отделяют реальные изменениях в трудовых отношениях от воображаемых и уточняют картину офисного будущего. В сегодняшней публикации — рассуждения о революции в жизни компаний, спровоцированной опытом «удаленки».
Евгений Креславский, директор Института «Новые возможности»:
«Я уверен, что в управлении компаниями сложилась ситуация революционных изменений конца 1960-х годов, которые были вызваны нефтяным кризисом, Красным маем во Франции, Пражской весной, сексуальной революцией и многими переменами в социальной сфере. Тогда менеджмент дал ответ на эти изменения, повернувшись лицом к человеку. Сегодня, мне кажется, ситуация и вызовы очень близки. И если в последние десятилетия главными логиками менеджмента были эффективность, производительность и безопасность, то сегодня при принятии решений необходимо придерживаться и четвертой логики — логики заботы.
«Если в последние десятилетия главными логиками менеджмента были эффективность и производительность, то сегодня необходимо придерживаться и логики заботы»
В результате двух волн коронавируса, сотрудники большинства компаний разделились. Около 30% — счастливы на «удаленке». Около 40-45% сотрудников, наоборот, не приняли новых условий. На «удаленке» они чувствуют себя истощенными. То, что с ними происходит, можно условно определить, как астеническая экзистенциальная депрессия. У таких людей проявляется усталость и раздражительность либо, напротив, сильно сниженное настроение и гипербдительность. С медицинской точки зрения, они здоровы.
Однако эмоциональные проблемы «удаленки» решаемы. Все зависит от того, как организован труд в данной фирме, и как сами работники организуют свою жизнь. Например, я знаю IT-специалиста, руководителя группы тим-лидеров большой компании, который на протяжении 9 месяцев «удаленки» практически не выходил из дома. Даже его собаку выгуливала нанятая помощница. Он испытывал эмоциональное истощение, которое я описывал выше, и был неэффективен в работе, хотя ничем, кроме нее, не занимался.
Потому что при удаленке важны строго соблюдаемые правила. Для работника это обязательные ежедневные ритуалы — зарядка, выход на улицу, периоды отстраненности от компьютера и гаджетов. Для руководителей — регулярные онлайн-встречи с сотрудниками, которые начинаются с разговоров «ни о чем» — погоде, кино, семейных событиях. Надо дать возможность работнику выразить свои чувства. Вообще, организациям придется совершать массу действий, которые раньше они могли не совершать. Например, вовлекать людей в волонтерское движение или экологические инициативы — физически находясь в замкнутом пространстве, мы ощущаем мир большим, когда приносим пользу, к тому же, вместе с коллегами. На «удаленке» слишком мало впечатлений — значит, необходимы корпоративные учебные курсы, культурные программы, квесты — пусть даже виртуальные, дающие эти впечатления.
«Для работника это обязательные ежедневные ритуалы — зарядка, выход на улицу, периоды отстраненности от компьютера и гаджетов»
Очень серьезный вызов для компаний — нахождение баланса между контролем и автономией сотрудника. Как минимум половина компаний с этим вызовом пока не справилась. Я недавно работал с одной группой, где барышня-руководительница обозначила проблему: «Не понимаю, чем мой подчиненный занимается целый день. Я хочу это знать». Типично сейчас — стремление контролировать через камеры на компьютерах, подсчет проведенного в рабочей сети времени, и так далее. Я ее и других спрашиваю: вы хотите постоянно наблюдать человека, либо вы хотите, чтобы он добивался результатов, которые вы ставите перед ним каждый день? Тогда, может быть, вам вообще не нужно вмешиваться в его рабочий график.
Наконец, важные вопросы — сколько времени проводить в офисе, если он в каком-то виде сохраняется, и что там делать? Многие компании приняли норму — один-два дня офисной работы в неделю; такой подход уже показывает свою эффективность. Но вы не должны никого приглашать в офис просто так. Должна быть задача: мы вместе обсуждаем план проекта, координируем действия, или выслушиваем промежуточные результаты каждого участника и решаем возникшие проблемы, или проводим мозговой штурм, рассматриваем альтернативные проекты, и так далее. Говорят, что офис необходим для любой командной игры — это неправда! В командной работе есть разные этапы — для рождения идей и правда важен коллективный штурм. Но дальше наступает этап экспозиции идеи, который каждому участнику проекта лучше проходить индивидуально.
«Я ее и других спрашиваю: вы хотите постоянно наблюдать человека, либо вы хотите, чтобы он добивался результатов?»
Компании, построившие новую жизнь примерно таким образом, получили потрясающие результаты. Они обрели новый ритм работы — повысили и скорость реализации проектов, и персональную производительность сотрудников. Поэтому, отвечая на дискуссионный вопрос о том, стоит ли переходить на дистанционную работу, я говорю: да, если вы заботитесь об эффективности компании. Но при условии, что готовы перенастроить управление и основывать свои решения в том числе на логике заботы. Принцип — «я поставил задачу, теперь давай-давай, сама-сама» — может работать, когда все сидят в офисе и будут сидеть всегда. Он проваливается даже при частичной и временной «удаленке».
Подробнее о плюсах и минусах удаленной работы, новых условиях труда, сокращении затрат и повышении эффективности бизнеса читайте в новом спецпроекте РБК Петербург «PROофис».
Мнение спикера может не совпадать с позицией редакции
Записала: Елена Кром
Повтор публикации от 27.04.2021