Российские компании выбирают стратегии регионального развития

24 июля медиахолдинг РБК и Банк ВТБ провели круглый стол для руководителей компаний «Управление региональными сетями. Снижение рисков и повышение эффективности». Как отметили организаторы, посткризисный этап будет отмечен «перезапуском» региональных стратегий — как с точки зрения масштаба и структуры филиальных сетей, так и с точки зрения принципов управления. В задачи мероприятия входило обобщение негативного и позитивного опыта экспансии, полученного бизнесом за последние несколько лет, и содействие в выборе эффективных стратегий на посткризисный период.

Кризис выявил неэффективность значительной части региональных филиалов, дивизионов, дочерних фирм, приобретенных или построенных компаниями в «тучные годы». При этом на пике кризиса исправлять ранее сделанные ошибки было некогда — в большинстве случаев, нерентабельные региональные подразделения просто закрывались. «Компаниям приходилось резать «по живому», - прокомментировала эту ситуацию модератор круглого стола и руководитель специальных проектов ИД «РБК» в СЗФО Елена Кром. - Для того, чтобы смягчить последствиями неверных решений, они «отсекали» целые регионы». С другой стороны, во время кризиса резко выросло число сделок слияния и поглощения. В результате, в распоряжении крупных компаний оказались новые региональные подразделения, и ключевые решения по управлению ими предстоит принимать в ближайшее время.

Общий вектор дискуссии задала член правления Банка ВТБ Екатерина Петелина. Из ее слов следует, что каждой компании федерального уровня рано или поздно приходится делать выбор между централизованной и децентрализованной моделью управления региональной сетью. Это не единственный, но один из определяющих вопросов при выборе стратегии развития. Централизация позволяет жестко контролировать региональные подразделения, минимизируя риск непрофессиональных или нечистоплотных действий их персонала. К тому же, она является инструментом унификации бизнеса. «При централизации региональные подразделения выполняют, по сути, функцию канала продаж в рамках стандартного процесса, - подчеркнула г-жа Петелина. - Этот подход обеспечивает единство компании». Важным минусом является снижение скорости принятия решений и, соответственно, потеря в темпе развития. Кроме того, многие специфические особенности и возможности региональных рынков не учитываются, так как пространство для инициативы региональных управляющих - сжимается.

ВТБ, например, в разные периоды своей истории склонялся к разным моделям управления. И в данный момент, по ее словам, банк выбирает оптимальную модель на ближайшие годы — пока этот вопрос окончательно не решен. По словам генерального директора Холдинга МКД Юрия Воропаева, в банковском бизнесе, где речь идет о стандартизованном продукте, продажа которого не требует гибкого подхода, централизация абсолютно оправдана. Чем менее стандартен продукт или услуга — тем важнее «инициатива с мест».

Впрочем, процесс централизации неизбежно сказывается на клиентах и взаимоотношениях с ними. Такую точку зрения высказал заместитель Генерального директора - директор Северо-Западной дирекции ОАО СК «РОСНО» Евгений Дубенский. «При централизации сотрудники регионального подразделения чаще всего ограничены в полномочиях и принятии решений, - пояснил он. – Это неизбежно отражается и на персонале, и на клиентах, с которыми они взаимодействуют».

Евгений Дубенский рассказал, что в период бурного освоения регионов его компания применяла так называемую предпринимательскую модель, в которой ставка делалась на инициативу и индивидуальные качества руководителей региональных подразделений. Сейчас СК «РОСНО» перешла на централизованную модель управления. Результат этого - существенное сокращение издержек в компании. «При этом нам удалось избежать существенной опасности централизации - ухода из компании креативных людей, для которых потеря части полномочий является принципиальным вопросом. Но в целом наша отрасль с такой проблемой столкнулась», - отметил Евгений Дубенский. Однако он признал, что на определенном этапе развития бизнеса четко прописанные регламенты становятся важнее креативности.

Еще более категорично высказался генеральный директор ТД «Эра» (владеет сетью магазинов «Улыбка радуги») Андрей Трубицин. «На старте бизнеса креативные люди жизненно нужны компании, - отметил он. – Однако потом они становятся угрозой для компании: начинают разрушать ее изнутри». Оба спикера заметили, что хотя бы частично творческое начало нужно сохранять, «но в ряде отраслей это вряд ли получится», - возразил генеральный директор Автохолдинга РРТ Олег Барабанов. «Если у вас в управлении десять региональных компаний, то целесообразно обеспечивать их товаром за счет одного склада – вот и вся экономика процесса, которая диктует необходимость жесткой централизации, четких стандартов, и для творчества места просто нет», - выразил он свою точку зрения.

Противоположную позицию выдвинул и уверенно защищал генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов. Сеть активно пополняется новыми магазинами в Москве и на Украине, но интегрировать их в рамках общих с петербургским бизнесом стандартов — невозможно и, по мнению Котова, не нужно. Бизнесмен выразил уверенность в том, что компании, не поощряющие инициативу и творчество, обречены на постепенное вымирание. «Вчерашняя технологическая модель, в которой бизнес по инерции находится до сих пор, работает по логике механистического существа, - объяснил свою позицию глава «Буквоеда». - Но при существующих сегодня динамических и информационных перегрузках эта модель становится нежизнеспособной». Альтернативой механистическому подходу, по мнению Котова, является стремление компании инвестировать в творческую компетентность и самосознание сотрудников. Что в итоге приведет к большому выигрышу. «Мы, таким образом, стремимся к децентрализации до уровня каждого сотрудника», - резюмировал свое выступление руководитель сети.

Позицию Котова поддержал директор ИКФ «АЛЬТ» Александр Печерский. Он напомнил, что ряд крупных западных компаний (например, McKinsey) делают ставку на творческую инициативу региональных команд, но при этом продолжают оставаться высокорентабельными предприятиями. Их примеру вполне могли бы последовать российские игроки.

Как прокомментировала Екатерина Петелина, искусство управления состоит в том, чтобы в рамках любой модели — централизованной, в том числе — найти баланс инициативы региональных менеджеров и корпоративных стандартов. Так, на базе Банка ВТБ Северо-Запад был создан Северо-Западный региональный центр Банка ВТБ, в отношении которого головной офис разработал особую управленческую модель. «Было очень важно в процессе интеграции ВТБ и ВТБ «Северо-Запад не потерять эффективно выстроенные бизнес-процессы и клиентскую базу, - объяснила логику руководства банка Екатерина Петелина. - Поэтому было решено оставить СЗРЦ в виде отдельной бизнес-единицы, которая будет по-прежнему управлять своей частью сети и самостоятельно выстраивать отношения с клиентами. А для этого она должна обладать достаточными полномочиями — большими, чем у обычных филиалов». Она резюмировала, что «не должно быть противоречия между централизованной моделью управления и творчеством работающих в компании людей». Если топ-менеджмент считает сохранение креативных людей своей задачей, он найдет способы ее решить. В ряде случаев централизованная система управления не мешает предоставлять значительные полномочия отдельным региональным подразделениям. Пример такого подхода показал Банк ВТБ.