Новая модель шопинга: как гипермаркеты пришли домой к покупателям

Читать в полной версии

По оценкам венчурной компании Target Global, объем российского рынка фудтеха (проекты, работающие на стыке рынков технологий и продуктов питания) превысил $1,4 млрд. Если еще несколько лет назад на этом рынке были только стартапы и крупные технологичные компании (такие как Mail.Ru Group и «Яндекс»), то теперь индустрией фудтеха начали интересоваться и достаточно консервативные компании — продовольственные ретейлеры.

В интервью РБК Петербург сооснователь и управляющий крупнейшего в городе сервиса по доставке продуктов из гипермаркетов iGooods Григорий Кунис рассказал о том, почему ретейлерам интересен этот рынок, что заставляет потребителей отказываться от походов в магазин и за счет чего его бизнес ждет трехкратный рост уже через год.

РАЗНЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

— Сейчас рынок фудтеха активно развивается. Многие торговые сети запускают собственную доставку. Может ли сложиться ситуация, при которой ретейлер откажется от вашего сервиса в пользу своего проекта?

— При работе с iGooods, маловероятно. Дело в том, что у нас с ретейлерами разные бизнес-модели. Прежде всего для сетей мы существенно выгоднее, чем собственная служба доставки. Кроме того, для клиентов важно, что мы работаем на них, а не на магазин. Это проявляется в отслеживании сроков годности, подборе аналогов, что очень критично для удержания клиентов. Имея только один приоритет — интересы покупателей, мы научились обеспечивать низкий уровень недопоставки. Почти в каждом заказе есть необходимость тех или иных замен по банальным причинам: товар закончился на полке или его не выложили со склада, или не подходит по срокам годности, или в не очень хорошей кондиции (огурцы жухлые и т.п.), и трудно сделать процесс подбора аналогов удобным для клиента и недорогим по затратам.

— Но у того же «О’КЕЯ» бесплатная доставка. Разве это не преимущество?

— Да, у них бесплатная доставка от 2 700 рублей. Если бы мы ввели такие условия, мы вынуждены были бы доставлять 70-80% заказов совершенно бесплатно, учитывая, что у нас средний чек — 3 700 рублей. Несмотря на альтернативу бесплатной доставки у других компаний, люди приходят к нам, потому что для них сервис важнее. Кроме того, определенный ретейлер может доставить клиенту только свои товары. Мы же предлагаем ему выбор между разными гипермаркетами.

— Но ситуация может измениться. Х5 Retail Group, который сотрудничает с iGooods в рамках «Карусели», уже развивает собственную доставку из «Пятерочки» и строит dark store (магазин без покупателей — ред.) для «Перекрестка».

— Я думаю, для них это эксперимент. Это хороший опыт сравнить, как работать с внешним подрядчиком и с внутренним сервисом. Есть вещи, на которые они априори не могут выйти. Они выбрали путь развития «магазин-склад», где происходит сборка заказа. Это означает, что ты привязан к какому-то логистическому центру с очень длинными «плечами» доставки. Это удобно для сборки, но крайне неудобно для доставки и для клиента. Они себя «зажали» таким решением. Поэтому у них доставка, как правило, осуществляется на следующий день, в лучшем случае — в конце дня при утреннем заказе. Для продуктов это слишком долгое ожидание.

При такой схеме возникает множество ограничений. Например, очень многие клиенты забывают положить что-то в корзину изначально, и больше у них нет возможности что-либо добавить в заказ. А мы делаем сборку «с колес», максимум за три часа до получения. Это обеспечивает опцию добавления продуктов в заказ в последний момент, чтобы потом не тащиться в магазин за забытой солью.

— Чем с экономической точки зрения отличается модель ретейла, предполагающая собственную доставку, от модели работы со сторонним сервисом?

— Когда сеть начинает развивать сервис по доставке, она вынужденно делает ее бесплатной и транслирует все льготы по картам лояльности, а это резко ухудшает всю экономику. Затраты на этот сервис отнимают у сети около 20% маржи. Однако, если ретейлер начинает сотрудничать с нами, он теряет только 8-10% (скидка, которую он дает нам). Разница для сетей колоссальная. Больше сеть ничего не затрачивает, ведь все исполнение заказов и рекламу мы обеспечиваем самостоятельно, не затрагивая ресурсы магазинов.

ДОПРЫГНУТЬ ДО СЕТЕЙ

— Как начиналось ваше сотрудничество с ретейлерами? Насколько сети были открыты стартапу тогда, в 2015 году?

— Было трудно. Нам изначально нужно было договариваться с крупными сетями гипермаркетов, потому что работать с мелкими форматами магазинов — невыгодно и неинтересно для клиентов. Когда приходит незнакомый человек с улицы, конечно, допрыгнуть до человека, принимающего решение, крайне тяжело. Было непросто договориться по многим параметрам, в частности, по скидке. Продуктовый ретейл — это низкомаржинальный бизнес, и даже один дополнительный процент им очень трудно нам отдать, так как это значительное снижение их прибыли. А для нас это жизненная необходимость, иначе у нас не складывается бизнес-модель. Сейчас размер скидки составляет в среднем около 9%.

Первая сеть, с которой мы договорились, была Metro. С ними было легче договориться благодаря идеологии их работы с конечным потребителем. Для Metro покупатель — не частное лицо, а компания типа нас. Затем мы договорились с Prisma, а после этого с Лентой и т.д.

— За время работы сервиса значительно выросли ваши финансовые показатели и клиентская база. Пересматривали ли вы условия работы с сетями, став более сильным игроком?

— Если честно, нет. Единственные, с кем мы меняли условия — это Metro. И то потому, что мы становились более крупным оптовым клиентом, а у них изменение скидки в зависимости от объема предусмотрено в бизнес-модели. С остальными ретейлерами мы работаем на изначальных условиях. Правда, они идут нам навстречу, предлагая собственные ресурсы в продвижении. Ведь значительная часть наших расходов связана с привлечением покупателей. И в этом аспекте мы теперь получаем большую поддержку.

— Ретейлер делится с вами клиентами. В результате кооперация с iGooods увеличивает выручку сети или спрос просто перераспределяется между двумя каналами продаж?

— Сети не делятся подобной информацией, но я уверен, что наше сотрудничество увеличивает выручку ретейлера. Если бы ретейлеры не видели в нас партнера, который стимулирует рост продаж, зачем с нами делиться свой клиентской базой и давать дополнительную скидку? Они бы ухудшили свои финансовые показатели. Наши партнеры понимают, что тот же клиент через нас потратит либо больше денег, либо станет чаще заказывать при росте среднего чека. К тому же, мы приводим к ним покупателей из магазинов у дома. Вместо двух-трех мелких покупок в неделю клиенты через iGooods совершают одну крупную покупку в гипермаркете. Могу добавить, что в некоторых гипермаркетах доля iGooods достигает 5% от оборота.

— Кто основная аудитория вашего сервиса?

— Примерно половина нашей аудитории — это семьи с маленькими детьми. У них высокая потребность с точки зрения потребления продуктов и товаров повседневного спроса, к тому же они менее мобильны (с детьми тяжело ходить в магазины) и покупают габаритные и тяжелые товары (памперсы, детское питание и прочее).

Люди готовы доплачивать за доставку, потому что это освобождает их от бытовой рутины. Сэкономить два с половиной часа времени за 249 рублей — хорошая штука. Сервис популярен у тех, кто ценит свое время. Для таких людей 249 рублей — вполне адекватная стоимость.

— Как сформировалась стоимость доставки?

— Это цена, продиктованная рынком. Идеально было бы установить стоимость доставки за 99 рублей. Но тогда бизнеса нет. Мы поставили максимальную сумму, которая приемлема для массового клиента и при которой у нас получается бизнес.

НАЧАЛО ЭКСПАНСИИ

— В 2018 году вы впервые вышли в регионы. Помимо Петербурга, iGooods работает в Белгороде, Москве и Казани. В ближайшее время вы планируете выйти в Сургут. С какими сложностями вы столкнулись при масштабировании бизнеса?

— Главный вызов при масштабировании бизнеса — это дистанционная поддержка качества сервиса. У нас очень технологизированный сервис. Технологии позволяют довольно легко перенести бизнес в другой регион. Задачу расширения мы решили реализовывать при помощи франшизы. Франшиза — это хорошая возможность быстрого масштабирования. Если франшиза подготовленная, то это очень удачное расширение бизнеса с сохранением должного уровня сервиса. Если ты начал масштабироваться при плохой подготовке, то получается копирование плохого качества, т.е. это дублирование ошибок и проблем. На рынке есть примеры, когда в результате франшизы бизнес сильно ухудшался. Ты соберешь какие-то деньги как франчайзер, но эта пирамида может развалиться, потому что рынок конечен. Как только твой партнер перестает зарабатывать или верить в эту модель, то отказывается от франшизы. И у тебя уже новых не появляется.

Партнер iGooods заинтересован не меньше нашего в том, чтобы соблюдалось качество. Это позволило решить ряд сложных операционных задач: управление персоналом, дистанционное управление ситуацией, проведение оффлайн-маркетинга.

— Зачем вы пошли в регионы? Ведь там нет рынка фудтеха, как нет и готовности жителей платить за доставку.

— В других городах этот рынок нужно формировать. Понятно, что в Белгороде и Казани пока нет спроса на доставку продуктов. Доля поисковых запросов по отношению к количеству проживающих людей в этих городах значительно меньше, чем в Петербурге. Мы хотели развивать бизнес в других регионах, и нам нужно было где-то попробовать. Мы начали с Белгорода, так как понимали, что выходить в более крупные города нужно с другими ресурсами и другими инвестициями. Решили, что стоит рисковать на меньшем городе для обкатки бизнес-процессов и системы продвижения, а потом уже идти на более крупные рынки.

— Каковы инвестиции в открытие проекта в другом регионе?

— Со стороны партнеров инвестиции составили порядка 600 тыс. руб., с нашей стороны примерно в 2 раза больше. Мы вкладывались в онлайн-маркетинг, а партнеры — в офлайн (листовки, крючки на двери, промоутеры). Развивать самостоятельно офлайн-маркетинг мы не могли, поскольку здесь нужно хорошо контролировать исполнителей или делать это самому. И наши франчайзи делают это эффективно.

— Каковы первые результаты работы в регионах?

— Пока в Белгороде, где мы запустились в феврале, это 5-6 заказов в день. В Питере, к примеру, у нас 1000 заказов в день. Но здесь и население в 13 раз больше. К тому же здесь мы три года, а там всего шесть месяцев. Срок работы на рынке очень сильно влияет на результат. В Казани у нас уже 8-10 заказов ежедневно через месяц после начала работы.

ШТУРМ СТОЛИЦЫ

— Вы попробовали в Белгороде и практически сразу вышли в Москву, где рынок доставки уже сформирован. Как вы боретесь за столичного клиента?

— Нужно предоставить адекватный, отличный сервис. И это не только покрытие всей Москвы, но и предоставление выбора. У каждого жителя должна быть возможность сделать заказ хотя бы из трех сетей. Задача покрытия всей Москвы будет решена до конца сентября. Дальше мы приступим к расширению в глубину — в течение октября предоставим каждому жителю выбор из двух, а потом из трех сетей, постепенно добавляя количество гипермаркетов в каждом районе и округе.

— Какова стоимость доставки в Москве?

— Она дороже других городов — порядка 299 рублей. В Москве у людей другое представление о ценности времени. И себестоимость выше — мы платим сотрудникам на 20% больше, чем в Петербурге.

— Насколько московский рынок доставки продуктов высококонкурентен?

— В Москве я могу легко назвать полтора десятка игроков, а может и два десятка. Но большинство из них очень мелкие, которые имеют 25-50 доставок в день. Сейчас, через 4 недели работы iGooods в столице, мы уже сравнимы с ними. На начало сентября у нас заработала доставка из шести гипермаркетов. В общем-то, 4-5 заказов в день на магазин это не очень много. Но общая цифра доставок сейчас очень быстро вырастет за счет количества подключенных гипермаркетов и активного формирования клиентской базы. Всегда все начинается с маленьких цифр: сначала 2-4 заказа из одного гипермаркета ежедневно, на следующий месяц 6-8 заказов и т.д.

— Каковы ваши амбиции?

— Я думаю, что к концу этого года мы будем если не вторые, то третьи по количеству заказов в столице. Первого игрока очень тяжело достать — это «Утконос», у которого порядка 5000 доставок в день. У всех остальных цифры значительно скромнее. По нашим данным, у Instamart порядка 500 заказов в день, другие делают еще меньше.

— Вы развиваетесь по франшизе только в регионах или в Петербурге тоже?

— Сейчас у нас продано 55 контрактов франшизы, из них почти 30 — в Петербурге. Франчайзи берут определенные территории. Есть районы, в которых работают сразу несколько франчайзи, но с разными ретейлерами. В рамках одной сети внутри определенной территории конкуренции нет.

— Как у вас происходит распределение сетей между компанией и франчайзи?

— Большую часть гипермаркетов «Лента» и Metro ведем мы. «Карусель» и Spar — это франшиза.

— С чем связано такое разделение?

— Со сроком запуска сервиса. Metro и «Лента» начали работать с нами одними из первых, а франшизу мы запустили в декабре 2017 года. Поскольку с «Каруселью» и Spar мы начали работать этой зимой, мы решили, что правильнее их развивать по партнерской модели. Хотя есть две точки (магазина) Spar и одна «Карусель», которые находятся под нашим управлением. Мы решили какую-то часть оставить за собой, чтобы чувствовать рынок и смотреть, как развиваются наши точки и точки наших партнеров.

— Есть ли разница?

— Франчайзи за счет офлайн-маркетинга быстрее растут в продажах, чем мы.

ИНВЕСТОРЫ

— В мае 2018 года вы закрыли инвестраунд на 123 млн руб., собрав хороший пул частных инвесторов. Кто из них помог вам не только инвестициями, но и экспертизой?

— Пожалуй, наш самый известный для рынка инвестор — это один из основателей Delivery Club, Левон Оганесян, который вошел в наш проект со своими партнерами. Его опыт очень пригодился нам при запуске в Москве. Левон поделился опытом работы с персоналом по его стоимости, условиям найма и рекрутингу, а также за счет чего они выигрывали у конкурентов. Эта информация была нам крайне полезна. Другой, очень важный для нас инвестор — один из основателей «Улыбки радуги» (Григорий Кунис отказался назвать имя — ред.). У него хорошая компетенция в логистике и сборке заказов. Мы нацелены на ускорение процессов, технологизацию, и его опыт очень нам помогает.

— Каков был стартовый капитал компании?

— Стартовый капитал был порядка 30 миллионов, потом мы провели первый раунд инвестиций. До второго раунда в 2018 году мой брат и его партнер уже вложили где-то 130 миллионов рублей.

— Планируете ли вы привлекать новых инвесторов?

— Безусловно, инвестраундов может быть много, в зависимости от потребности, от того как мы будем расширяться. Сейчас же нет даты, когда мы хотим привлечь инвесторов. На данный момент у нас достаточно средств для органического роста по текущей программе развития. Но, может быть, мы захотим приобрести какую-то технологию или компанию, которая даст нам взрывной рост. Тогда будем привлекать новые инвестиции.

— Какова программа развития компании?

— Мы должны договориться о работе еще с 2-3 сетями в Москве. В Петербурге мы хотим полностью закрыть город доставкой из всех партнерских сетей — для этого нам нужно подключить еще несколько «Лент», «Каруселей» и Spar. В ноябре-декабре мы выйдем в два города-миллионника. В какие конкретно, мы еще не решили. Это зависит от того, где мы получим наибольшую поддержку сетей. В принципе, инвестиции позволяют нам открыть сервис доставки во всех городах-миллионниках в 2019 году.

РЕЗКИЙ РОСТ

— За прошедший год ежемесячная выручка сервиса iGooods выросла в три раза — с 40 до 120 млн руб. Как вам это удалось?

— Мы инвестируем достаточно много в маркетинг сервиса. Рынок доставки продуктов только формируется, и мы своими усилиями его постоянно расширяем. В том числе, и в глубину — становится больше клиентов в гипермаркетах, из которых мы уже давно делаем доставку. Также мы активно расширяем сервис за счет добавления новых сетей, увеличивая таким образом выбор. В 2018 году мы подключили доставку из Spar и «Карусель». Сейчас мы работаем с шестью сетями.

— Вы перечислили основные траты. За счет чего увеличивается оборот компании?

— Рост выручки происходит за счет новых клиентов. Retention rate (коэффициент удержания клиентов) поддерживается на уровне 67% при двукратном росте клиентской базы за год. То есть старые клиенты остаются с нами, заказывая доставку с определенной периодичностью (раз в неделю, два раза в месяц, кто как). А новые клиенты, которых нам удается привлечь, продолжают заказывать. За счет этого мы и расширяемся. При этом значительное влияние на рост выручки оказало подключение новых сетей: люди могли по каким-то причинам не принять доставку из одной сети, но согласиться на доставку из другой.

— Когда проект выйдет на окупаемость?

— Петербург станет прибыльным в этом году и таким образом станет донором для новых запусков. Проекты франчайзи должны стать прибыльными в течение полугода после запуска, а для нас — через год, но это каждая отдельная точка. В целом выход на окупаемость может занять и два года, поскольку ретейлеры были подключены в разное время.

— Какова ваша доля рынка?

— Я думаю, мы лидеры на рынке доставки продуктов в Петербурге. Мы обрабатываем порядка тысячи заказов в день в среднем. У доставки «О’КЕЙ», по нашим оценкам, здесь около 350 доставок ежедневно.

— Как будет развиваться рынок доставки в ближайший год?

— Я думаю, он будет экспонентно расширяться. Если он растет на Западе, то и здесь он обречен увеличиться в разы. Уверен, что только iGooods утроится за ближайший год. Существующие сервисы тоже будут увеличиваться. Но часть покупателей никогда не откажется от походов в магазины. Есть люди, которые получают эмоциональное удовольствие от контакта с товаром, от возможности выбора глазами. Для кого-то это форма медитации — походить вокруг полок и посмотреть новинки. Эти люди точно не откажутся от посещения магазинов, кроме крайних ситуаций, когда исчезает момент удовольствия.

Повтор публикации от 14.09.2018.