Владелец «Гельвеции»: Гостиница - это ваш личный пенсионный фонд
В Петербурге давно работают международные сети отелей – Radisson, Kempinski, Marriott, Hilton, - они управляют крупными объектами и обходят стороной небольшие. Частные инвесторы, готовые вложиться в гостиничный бизнес, не всегда могут привлечь к управлению известные компании: останавливает стоимость услуг и формат отелей, с которыми мировые лидеры предпочитают работать.
Учитывая, что единоразовые вложения в крупные гостиничные проекты могут достигать сотни миллионнов долларов, местные инвесторы обращают свое внимание на сегмент бутик-отелей, то есть малых и средних концептуальных отелей. Такой очень популярный в Европе формат в северной столице пока развит слабо.
Поймать этот спрос хочет Юнис Теймурханлы, совладелец отеля «Гельвеция», который входит в пятерку петербургских отельных лидеров по рентабельности операционной прибыли. Бизнесмен создал управляющую компанию "Swisscenter Group”, которая займется консультированием и аудитом операционной деятельности отелей, а также созданием и развитием небольших концептуальных гостиниц.
Сеть будет его - с точки зрения управления, сами активы будут принадлежать другим владельцам. Такая западная, пока мало известная в России, модель управления в последнее время набирает популярность у рестораторов. К примеру, в группу Арама Мнацаканова входят всего несколько ресторанов, которыми он владеет как собственник, в остальных - он идейный лидер и стратег.
РБК поинтересовался у Юниса Теймурханлы, насколько тяжело конвертировать хорошую репутацию управленца в бизнес, почему гостиничные проекты любят банки и как создать собственный пенсионный фонд.
Почти каждый собственник думает, что он лучше знает, как развивать свой бизнес. Отдать актив в управление - непростое решение.
Сейчас достаточно цивилизованный рынок - вопросов «как бы меня не кинули» уже не возникает. Я за отношения с инвестором, базирующиеся на договорных отношениях с четко прописанными условиями управления и финансовыми показателями операционной деятельности. Управляющая компания совместно с собственником выстраивает бизнес-план на много лет вперед, в котором ключевыми являются два положения – рентабельность валовой операционной прибыли и окупаемость. Дальше инвестор, если у него задача - максимизация прибыли, а не бизнес для удовольствия, - не должен вмешиваться в операционный процесс. Он судит о работе управляющей компании по финансовым результатам. Это единственный критерий нормальных деловых отношений.
На рынке Петербурга есть такие инвесторы?
Да, люди учатся считать деньги. И начинают осознавать, что владение активами и управление ими – это разные виды деятельности, требующие разных компетенций. В то же время российский инвестор получил стартовый капитал, но еще не получил ту культуру управления, которая на Западе четко ориентирована на зарабатывание прибыли. На нашем рынке достаточное количество шальных денег, и потому, наверно, до недавнего времени люди относились к своим деньгам легкомысленно: считали, что бизнес - это игрушка.
В последнее время такие игры перестают занимать инвесторов. В России в общем падает доходность бизнеса, и ошибки начинают очень дорого стоить.
Наш интерес как раз в том, чтобы заработать деньги не только себе, но и владельцу актива. Мое глубокое убеждение, что если инвестор имеет какой-то объект и хочет сделать его отелем, ни в коем случае он не должен делать это сам. Отельный бизнес - очень сложный процесс: ты продаешь не просто квадратные метры, ты продаешь сложную услугу. Такие опыты формируются десятками лет.
К примеру, сейчас на рынке мы наблюдает много примеров, когда собственник не знает, как управлять своим активом, или когда это управление ведется неэффективно.
Надо понимать, что в отельный бизнес со случайными деньгами не приходят. Гостиничный бизнес высокодоходный: рентабельность валовой операционной прибыли здесь колеблется от 35 до 45%, но окупаемость у него не менее 10-15 лет за счет разового крупного вложения. К примеру, четырехзвездочный отель на 150 номеров потребует не менее 30-50 миллионов долл.
Но, с другой стороны, гостиничный бизнес меньше подвержен рискам, колебаниям цен, здесь есть запас прочности. И потому его, кстати, очень любят кредитовать банки. Это вариант менее рискованных долгоиграющих денег. Это бизнес, который ты строишь себе на старость, - собственный пенсионный фонд. Да и для своих детей.
А насколько сейчас интересен петербургскому рынку формат небольших отелей?
В историческом центре Петербурга тяжело представить себе новые отели на 200 номеров - у нас небольшой ограниченный центр, плотная застройка, а также жесткий высотный регламент. Формат бутик-отеля с интересной концепцией и индивидуальными стандартами сервиса очень востребован. Значительная группа гостей предпочитает небольшие отели, не потому, что это дешевле (зачастую средние и малые отели дороже), а потому, что жить в них комфортнее, они уютнее.
Получается, что интересы вашей управляющей компании будут ограничены центральной локацией?
Мы сейчас стремимся, как и отельный бизнес за рубежом, к пониманию, что любой район может быть хорошей локацией, если в нем развита инфраструктура. Мы считаем хорошей такую локацию, которая соответствует концепции отеля. Если это бизнес-отель, то он должен располагаться на территории с ярко выраженной деловой активностью, если туристический отель- то в культурной среде.
Где, к примеру, Вы видите удачные места для гостиниц вне границ исторического центра?
Например, Выборгская набережная. При огромном количестве бизнес-центров там нет ни одного приличного бизнес-отеля. Не хватает отелей в районе Ленэкспо. Я сейчас говорю именно о бизнес-отелях, клиентурой которых будут деловые люди и компании.
Почему вы решили развивать гостиничную сеть не за счет расширения собственных активов, а предпочли применить свой опыт для управления чужими отелями?
Действительно, развивать сеть можно либо за счет приобретения новых активов, либо за счет управления активами других собственников. Мы прошли долгий и очень тернистый путь к владению "Гельвецией". И этот путь еще не завершен. Поэтому нам очень хорошо известно, что владение таким активом, как отель, – очень дорогое удовольствие, эксплуатация здания требует постоянных затрат. Западный опыт показывает, что, как правило, объектом владеет собственник и привлекает гостиничного оператора к управлению своим активом. Поэтому мы и выбрали второй вариант. За прошедшие десять лет мы выросли в компанию-оператора и научились эффективно управлять “Гельвецией”.
Чтобы предлагать рынку услуги по управлению, нужно продемонстрировать, что ваша команда достаточно эффективна. Как это сделать?
В нашей отрасли рентабельность - это главный показатель эффективности. У «Гельвеция» рентабельность операционной прибыли - около 40%. У нас высокая загрузка, высокий ADR (средняя цена) и высокий RevPar (доход с номера).
Насколько силен контроль над работой с вашей стороны?
Контролировать все в бизнесе невозможно, ты контролируешь определенный уровень персонала, подчиненный тебе, как правило, топ-менеджемент. Далее должна работать грамотно выстроенная вертикаль управления. Твоя задача - продумывать стратегию. Очень многие бизнесмены считают: «Лучше меня никто не сделает»,- но это иллюзия. Я считаю, что правильные отношения с топ-менеджментом и разумное планирование рабочего времени позволяет грамотному лидеру эффективно контролировать большую сеть.