Компания из Тюмени рассказала, как попала в топ-100 работодателей России

Читать в полной версии

О том, как стать одним из лучших работодателей страны, что изменилось в современном соискателе и какие уникальные методы использует HR, в интервью РБК Тюмень рассказала директор HR-департамента компании «Этажи» Нина Караваева.

— Нина Павловна, авторитетный HeadHunter совместно с ЭКОПСИ и ВЦИОМ опубликовал ежегодный рейтинг топ-100 лучших работодателей России. Это главный рейтинг в сфере HR. Компания «Этажи» попала в него (39-е место), поднявшись за последние два года на 63 позиции. Как получилось добиться такого прогресса?

— Для любой компании самая главная ценность — это ее сотрудники. И мы идем от корпоративной философии: чтобы нас ценил наш клиент, мы должны много сделать для сотрудника, чтобы он хотел с удовольствием образцово выполнять свои задачи. Что мы для этого делаем? Во-первых, поскольку у нас уникальный профиль работников, много внимания уделяется качеству отбора в нашу команду: требованиям к компетенциям новых сотрудников, их адаптации и содействию в достижении успеха. В частности, работе рекрутеров: отбору, обучению, системе оценки эффективности и мотивации.

Например, хороший эффект для бизнеса дает развитие потенциала сотрудников. Для этого у нас на этапе отбора есть такое понятие — «тотальный найм», когда рекрутера мы ищем не под вакансию. А отталкиваемся от сильных сторон и талантов кандидата, предлагаем ему на выбор до пяти разных позиций, прогнозируя, где лучше раскроются его способности.

Второй момент: мы создали, на мой взгляд, продуктивную среду для реализации актуальных профессиональных потребностей сотрудников: развития, карьерного, управленческого творчества, релокации на новые территории. У нас разносторонние программы обучения. Например, специалисты по продаже недвижимости не тольуо участвуют в тренингах по продажам, но и интересуются маркетингом, бизнес-аналитикой, SMM, психологией и инструментами личной эффективности. Каждый сотрудник компании вне зависимости от стажа или должности может поучаствовать в любом проекте, взять на себя новый функционал, заявить и апробировать свою экспериментальную идею. Границ нет. Есть желание — действуй. Это дает нам возможность очень быстро измерить его потенциал и успешность.

Например, что касается систем мотивации, подход един: у каждого есть возможность управлять своим доходом. В частности, у топ-менеджеров и ключевых сотрудников предусмотрено участие в распределении чистой прибыли компании, а после двухлетней работы — право получения опционов. При этом мы внимательно следим и за ситуацией на кадровом рынке, и за «индексом счастья» (удовлетворенностью доходом) сотрудников. Мы понимаем, что компания в первую очередь — это люди. Как работодатель относится к сотруднику, точно так же сотрудник относится к своей работе и к клиентам.

Ожидали ли мы, что войдем в топ-100 лучших работодателей России? Нет, наверное, не ожидали. Хотелось? Конечно же. Это дает нам уверенность в том, что мы идем правильным путем. Мы стали интересным работодателем для сотрудников, в том числе руководителей и топ-менеджмента.

— Большинство организаций в топ-100 имеют головной офис в Москве или Санкт-Петербурге. За счет чего получилось у тюменской компании обойти в рейтинге множество федералов?

— Большая часть городов в России — это города со средней численностью от 250 тыс. человек до миллиона. По сути, наша бизнес-модель стала универсальной для основной части страны. Это главное преимущество. Второй плюс — себестоимость управления. Рынок труда управленческих кадров в Москве и Санкт-Петербурге (по стоимости) значительно выше, чем в Тюмени и других городах. Третий момент: если мы опираемся на локальных талантливых сотрудников, которым интересно развиваться и формировать свою репутацию именно в домашнем регионе, мы для них становимся очень привлекательными. В итоге как работодатель мы интересны не только специалистам по недвижимости, но и профильным специалистам и топ-менеджерам с большим потенциалом. В настоящий момент в центральном офисе более 30% сотрудников — это команда развития сети и административно-управленческий персонал. Четвертое преимущество — географическое. Если мы всю Россию развернем, то Тюмень окажется посередине, а это, мне кажется, громадный плюс для выстраивания логистики управления.

— Что дает компании такая оценка экспертов?

— Во-первых, это в целом влияет на позиционирование нашей компании на рынке труда. Ведь больше 90% кандидатов мы привлекаем путем прямого поиска — они не откликались на наши вакансии на job-площадках, мы их нашли сами и заинтересовали. Во-вторых, как и любой рейтинг, это некая оценка всего того, что мы делаем, признание правильности выбранного вектора в формировании нашей команды. В-третьих, это хороший повод для новых вызовов и требований к профессионализму HR-команды всей сети.

— А вообще, что на сегодня из себя представляет служба HR в компании?

— Три кита, на которых строится успех компании: люди, маркетинг и процессы. Поэтому, получается, все, кто работает с HR (human resources), являются самыми главными специалистами в компании. По крайней мере я себя так ощущаю.

Кроме этого, специалисты HR-отдела вовлечены во все внутренние бизнес-процессы, и не только для понимания, как работает компания, но и для генерации и реализации ценных идей. Поэтому мы очень требовательно отбираем людей в HR-команду, иногда берем из непрофильных позиций, много инвестируем в переподготовку и развитие.

Но самый главный эффект мы получили от реализации концепции — руководитель любого подразделения должен быть хорошим HR-специалистом. И последние два года компания особенно много инвестирует в развитие этих компетенций у менеджмента. А организационная структура достаточно традиционна: корпоративный рекрутинговый центр, отдел учета, большой центр обучения, HR-digital подразделение, которое занимается вопросами автоматизации, оцифровки, оценки эффективности и производительности, а также совсем молодой сектор HR-маркетинга.

— Нина Павловна, какие требования к соискателям вы используете при приеме на работу. На что обращаете внимание в первую очередь?

— Компания растет, мы работаем уже в 85 городах России и за рубежом и постоянно технологически развивается. Кроме того, у каждого офиса есть цели роста доли рынка и процента проникновения нашей услуги в своем городе. Поэтому организационная структура нашей компании всегда в динамике: наряду с плановыми вакансиями появляются новые проекты, инновационные идеи и, соответственно, не существовавшие ранее позиции. Это требует от HR-отдела новых подходов к поиску уникальных людей и развитию сотрудников. В первую очередь обращаем внимание на соответствие ценностям компании, на потенциал, инвестируем в развитие. Наш ключевой принцип работы с соискателями: смотрим, что можем человеку предложить мы и что он хочет сам. Когда это совпадает, синергия дает суперэффект.

Поэтому при найме кандидатов, если потребуется, используем многоэтапный отбор. Используем тест-драйв: приглашаем на несколько дней в компанию на реальные задачи, показываем, чем специалист будет заниматься. Он видит работу, перспективы, людей, ритм, бизнес-процессы, инфраструктуру, замеряет и соотносит все это со своими ожиданиями и талантами. А мы, со своей стороны, можем спрогнозировать вероятность его успешности и, возможно, скорректировать предложение или отказать ему. Такой процесс дает возможность снизить риски высокой текучести или невыхода кандидата на результат. Но формулы, кто на 100% станет успешным, к сожалению, у нас до сих пор нет. Наверно, это объясняется тем, что у нас сложная многопрофильная услуга, изменчивый рынок, очень разный и взыскательный клиент. Он требует высокой эффективности, гибкости и динамичности бизнес-процессов и, следовательно, уникальных компетенций сотрудников.

— Изменился ли за последние годы портрет среднестатистического соискателя? И если да, то как?

— Соискатель стал более требовательным. Конечно, неизменными остались ожидания уверенности в завтрашнем дне, совпадение ценностей. Но сегодня ему особенно важны две вещи: как в компании капитализируется стоимость его компетенций, насколько компания современна и технологически продвинута. Другими словами, работая в нашей компании, станет ли он дороже на рынке. Кроме этого, важна осведомленность о компетентности руководителя, с кем будут работать, то, как выстраиваются процессы.

Именно поэтому корпоративная политика нашей компании концептуально поддерживает подходы в управлении, которые позволяют сотруднику развиваться, пробовать себя в проектах, работать с кейсами не только своего города, но и на всей территории нашего присутствия. Максимально эффективно реализовывать свои таланты и амбиции.

— Какая статистика в вашей компании по текучке кадров? Понимаете ли вы, почему работники покидают компанию?

— Да, текучесть, как и в любой компании, существует. Если сравнить наши показатели с подобными федеральными компаниями, то они в пределах нормы. До 1-2% — по опытным сотрудникам, до 30% — по новичкам. По сути, это один из самых важных показателей в компании. Он определяет силу корпоративной культуры, зрелость менеджмента, интерес к профессии и бизнесу в целом. Мы все замеряем, сегментируем, то есть по каждому виду текучести есть свой бизнес-процесс управления. Но общее, что их объединяет, — опора на предиктивную аналитику и межфункциональную интеграцию. Понятно же, если сотрудник принял решение уйти из компании, то нет неважных причин.

Есть три категории потери сотрудников. Первая — переезды в другие регионы. Этому подвержены около 0,5% сотрудников. При этом внутри компании из них остаются более 90%. Второе — расставание по нашей инициативе. Почему? Меняется бизнес-процесс, а мы очень требовательны к эффективности и производительности. Если работник попадает в «красную зону» (специалисты по недвижимости с низким количеством сделок, административный персонал с эффективностью ниже средней по должности), дается месяц на исправление результатов. Ничего не меняется — мы расстаемся.

Третья категория — увольнение по собственному желанию. И это, конечно, как раз тема для менеджмента. И если, допустим, человек увольняется сам из «красной зоны» рейтинга, важно разобрать, почему мы не спрогнозировали его попадание в нее, почему наши усилия оказались безрезультатными… А если он уходит из «зеленой зоны» (эффективные специалисты), то это персональная ответственность топ-менеджмента. Здесь разбираем ситуации пофамильно и подетально.

— Я так понимаю, в «Этажах» создан целый корпоративный институт, где каждый работник может пройти обучение, повысить квалификацию?

— Такой институт существует, как в любой крупной компании. Без этого нельзя. Кроме стандартных подходов по организации системы аудиторного обучения и коучинга, мы активно развиваем дистанционное обучение. И у нас есть свой учебный портал, который дает возможность актуализации профессиональных знаний в индивидуальном режиме. Также у нас есть корпоративные программы MBA, доступные для всех, кто заинтересован в развитии вне зависимости от своей должности. Учимся на внешних мероприятиях для расширения кругозора и понимания трендов. Важный момент — если сотрудник хочет учиться и готов в себя инвестировать, компания по умолчанию соинвестирует 50% стоимости обучения вне зависимости от размера суммы.

— А сколько компания ежегодно готова выделить из бюджета на эти цели?

— В 2018 году в развитие сотрудников было инвестировано более 8 млн рублей. Это без учета бюджетов на вводное обучение и профпереподготовку. В каждом городе свой бюджет на подготовку одного новичка, но это суммы от 27 до 100 тыс. рублей.

— Какие планы на будущее?

— Я считаю, что войти в топ-100 лучших работодателей — это очень престижно. Учитывая, сколько предприятий в России существует… А среди риелторских компаний мы еще и на первом месте. Конечно, будем стремиться к более высоким позициям. Для этого останемся верными своему принципу, что самое главное в компании — это сотрудники. Движемся дальше, ведь главное — своим трудом подтверждать репутацию.